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我做咨詢16年，給300多家餐飲企業(yè)設計過門店合伙制方案，幫他們解決“人”和“錢”的問題，自認為對這個行業(yè)已經足夠了解。

直到2024年，我自己跳進海里創(chuàng)業(yè)做餐飲，才真正理解了什么叫“餐飲經營”，什么叫“從岸上到水里”。這幾條是我最深的感悟，分享給大家。

01■

風險意識的覺醒：

花別人的錢和花自己的錢，是兩回事

那天同事問我：洪律，你自己創(chuàng)業(yè)做餐飲，和你做餐飲咨詢，最大的區(qū)別是什么？

我想了一下:

做咨詢，我們是在收錢。客戶把問題交給我們，我們給出方案。這個過程里，我們也是慢慢成長起來的。尤其是早些年，經驗不夠豐富，給客戶的建議可能并不完美，客戶花了錢卻沒有達到預期效果。

這種成長的代價，是客戶承擔的。而我們，把那些經驗變成了養(yǎng)分，去服務下一家客戶。多少咨詢師的成長，都建立在客戶真金白銀的試錯之上。

自己做創(chuàng)業(yè)，就不一樣了。你成了那個決策的人，每一個選擇的后果，都要自己買單。

簡單說：做咨詢，是先收錢，錯了客戶承擔代價。做創(chuàng)業(yè)，是花自己的錢，錯了自己承擔代價。

這種體會，讓我對接單更加謹慎。如果我覺得自己幫不了客戶，一開始就不要接這個單。

也讓我對每一個方案更加認真，如果不能落地，就不要急著推進，先幫客戶把障礙掃清。即使那個障礙，不在我的職責范圍內，我也想盡力做點什么。

實體創(chuàng)業(yè)，真的磨煉心性。磨掉急功近利，磨掉眼高手低，磨成一個更有同理心、更有耐心的人。

02■

從“單點思維”到“系統(tǒng)思維”：

局部和全局的認知跨越

做咨詢時，我看問題的方式是“單點切入”。

有句話說得挺對：手里拿著錘子的人，看誰都是釘子。咨詢師也容易犯這個毛病，手里有一套自己的“方法論”，看啥都覺得可以用這套方法錘一錘。

老板說“業(yè)績下滑”，戰(zhàn)略顧問認為是戰(zhàn)略問題，產品顧問認為是產品不夠好，營銷顧問認為是營銷投入不足，我這個做合伙制的，就會覺得是員工沒合伙動力不夠的問題。

都對嗎？不一定。都錯嗎？也不一定。

大家手上各自握著一把很趁手的錘子。錘子本身是好工具，關鍵還是老板要能識別，當前最主要的矛盾是什么，該用哪把錘子去砸。如果老板自己的判斷力弱，就容易犯錯吃虧。

咨詢師可以“單點思維”，但老板不行。老板必須有“系統(tǒng)思維”。

業(yè)績下滑，可能是經濟周期的問題，可能是品類的問題，可能是產品、選址、營銷、管理、激勵機制的問題，也可能是競爭對手的問題——更可能是這幾個問題同時存在，互相影響。

做咨詢時，我們可能是在盲人摸象，手里有把錘子看誰都是釘子。

但作為老板，需要統(tǒng)領全局，高維思考，系統(tǒng)解決，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。因為“一個系統(tǒng)”的問題，不能當成“一個點”的問題去解決，那樣只會按下葫蘆起來瓢，越解決問題反而越多。

那些能穿越周期的品牌，為什么能成功？不是某一個部門厲害，是管理、研發(fā)、營銷、培訓、機制、財務、供應鏈、企業(yè)文化——整個系統(tǒng)都在為那個目標服務。

做咨詢時，我擅長在“點”上發(fā)力；創(chuàng)業(yè)后，我學會了在“系統(tǒng)”里游泳。單點突破是創(chuàng)業(yè)的起點，但系統(tǒng)能力才是創(chuàng)業(yè)的終點。這件事，我也還在學。

03■

產品力的認知升級：

從“服務產品”到“實體產品”

做咨詢時，我的產品是“方案”。方案不滿意，可以改，可以迭代，客戶可以提意見，我再調整。它是一個可以無限修正的東西。

創(chuàng)業(yè)后，我的產品是“菜”。

菜不好吃，顧客下次就不來了。他不會給你修改的機會，也不會坐下來跟你討論“這個菜應該怎么調整”。他只會默默放下筷子，再也不來。

這種“一次定生死”的壓力，讓我對產品生出了一種敬畏。

我陪跑多年的客戶中，湘辣辣的易志勇是把產品做到極致的代表。他說過一段話對我觸動很大：

“如果把餐飲比作一棵樹，那什么是樹的根？那一定是產品。如果把餐廳比作一個人，那什么是人的靈魂？那一定還是產品。產品對外驅動顧客復購，對內驅動企業(yè)文化?！?/p>

自己做餐飲之前，我覺得這話說得挺好，但也就停留在“挺好”的層面。自己創(chuàng)業(yè)后才知道，這句話的每一個字，都是用真金白銀和日復一日的堅持換來的。

“產品是根”——根出了問題，樹是長不大的。你營銷再厲害，團隊再優(yōu)秀，只要產品不行，一切都是空中樓閣。餐飲的本質，就是一口鍋、一盤菜、一頓飯。別的都是0，產品才是那個1。

“產品對外驅動顧客復購”——好吃，顧客才會再來。不好吃，打再多折、送再多券，都留不住人。

“產品對內驅動企業(yè)文化”——當你把產品當作企業(yè)的命根子，全員就會圍繞這個目標運轉。研發(fā)在想怎么讓牛肉更新鮮，采購在想怎么找到更好的食材，門店在想怎么保證每一盤菜都穩(wěn)定好吃。大家心往一處想，勁往一處使，這就是文化。

做咨詢時，我覺得產品是“重要的事”；創(chuàng)業(yè)后，我才明白，產品是“唯一的事”。沒有捷徑，只有死磕。

04■

長期主義的修煉：

把“做久”放在第一位

做咨詢時，我給客戶講長期主義，講“不要被短期利益誘惑”。自己下場創(chuàng)業(yè)，才知道短期利益確實太誘惑了，也更加敬佩那些真正的長期主義者。

比如加盟這件事。

當幾十個加盟商排著隊想給你錢，但你知道這些人都是餐飲小白，總部目前也沒有精力和能力服務好他們——你心不心動？要不要拒絕？

這就是真刀真槍的誘惑。

如果想一夜暴富，那就收了吧。錢先落袋為安，管他以后呢，大不了再起個牌子唄。如果想長期主義，想對得起加盟商交的錢，對得起自己的心安，那就不能收，不該收。

起心動念見真章，生死之地見人品。

創(chuàng)業(yè)后，這樣的選擇題每天都在發(fā)生。營銷上，要不要上個低價團購沖業(yè)績？產品上，要不要換一批便宜點的原料？管理上，要不要為了省成本砍掉培訓預算？每個決策的背后，都是短期利益和長期利益的博弈。

今天多賺一筆錢，明天可能就丟一批顧客。今天省下一筆成本，明天可能就傷了品牌根基。

我創(chuàng)業(yè)后，才真正理解“做久”這兩個字的分量。那些我服務過的、真正穿越周期的客戶，無一例外，都在無數個這樣的選擇面前，選擇了那條更難的路。正是這份敬佩，讓我更想好好服務他們，陪他們走得更久一些。

拒絕一筆快錢，可能少賺幾百萬，但品牌還在，口碑還在。放慢擴張速度，可能被人說“保守”，但團隊穩(wěn)了，產品穩(wěn)了。

今天的你之所以成為這樣，是昨天的你做的那些決策形成的果。每一個選擇，都在為明天的你投票。

我現在覺得，長期主義者特別酷?！笆廊诵ξ姨薇?，我笑他人看不穿?！?/p>

05■

合伙方案落地：

這本來就不是一件容易的事

合伙方案落地——員工爭搶著掏錢入股，合伙人們干勁十足，新店一年百家，業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，月月分紅年年增長……這是對合伙制的美好想象。有的餐飲能做到，有的餐飲做不到。

至少具備三大前提，才可能將想象變?yōu)楝F實。

第一，模型跑通了，門店賺錢了。

這是合伙的基石。如果大部分門店不賺錢，你講再多愿景、畫再多餅，都沒用。

我創(chuàng)業(yè)后才真正理解這句話的分量。做咨詢時，我設計過上百套方案，默認的前提都是“門店是盈利的”。但現實中，很多老板還沒把單店模型跑通，就急著推合伙制，結果可想而知。遇到這樣的老板，無論是以前還是現在，我都會跟他說，不要急，一步一步來。

第二，月月分紅了，信任積累了。

分紅不只是數字，是信任的載體，也是合伙人辛苦奮斗拿到結果的信心來源。員工對老板的信任，不是靠一頓飯、一次宣講就能建立的。它需要兩個東西：一是員工通過努力，實實在在看到了門店月月賺錢；二是員工在奮斗的過程中，感受到了顧客的喜歡、老板的靠譜、團隊的給力。

這種信任的積累，不是靠乙方一己之力，真的要靠甲乙方雙向奔赴，起到關鍵作用的還是甲方。

第三，對的人來了，錯的人走了。

不是每個員工都想當合伙人。有人只想安安穩(wěn)穩(wěn)拿工資，不想承擔風險；有人太年輕，沒錢入股，甚至還有網貸；有人對風險的認知能力很弱，只能賺錢不能虧錢。一旦業(yè)績波動，心態(tài)就崩了，反而影響正常經營管理。真正想當合伙人又有能力獨當一面讓老板滿意的，少之又少，這就需要精心篩選。

不過，即使篩選，也未必有標準答案。不同的發(fā)展階段，需要不同類型的合伙人。標準一直在變，選錯的概率一直很高。十個候選人里，可能不到五個人能真正攜手走到底。這不是失敗，是常態(tài)。

做咨詢時，我總覺得方案是可以完美的；創(chuàng)業(yè)后，我才明白，方案只是其中一個工具，真正決定成敗的，是人，是信任，是生意本身。沒有完美的方案，只有不斷實踐，不斷迭代，不斷篩選，不斷接受。

06■

甲方視角的覺醒：

原來“對的乙方”這么難得

做了甲方，才更懂甲方有多需要乙方。其實所有的甲方，都在期待一個靠譜的“夢中乙方”。

創(chuàng)業(yè)后，我開始重新定義“夢中乙方”——什么樣的人，才配得上我拼盡全力也要請來合作？

第一，夠專業(yè)。

這是底線。專業(yè)不是會說幾個術語，不是PPT做得漂亮。

一要有系統(tǒng)性的方法論。不是單點解決一個問題，是能從全流程、全階段給出方案。他知道現在做什么，也知道下一步往哪走，更知道什么時候該動、什么時候該停。

二要有足夠多的經過驗證和錘煉的案例。成功的案例當然好，但失敗案例更寶貴。一個敢跟你講“我在哪里栽過跟頭”的乙方，才是真正吃過虧、長過記性的乙方。他踩過的坑，你就不用再踩一遍。

第二，懂全局。

他不能只懂自己那一塊。他要知道，他的方案落下去，會對我整個系統(tǒng)產生什么影響。他要有能力站在我的位置看問題，而不是只盯著自己那口井。

不需要他全能，但要有“全局意識”——知道他的工作，是拼圖里的一塊，而不是拼圖本身。他不會為了自己那塊好看，把整個拼圖搞歪。

第三，很敬業(yè)。

他在交付方案之后，愿意持續(xù)跟進落地；他發(fā)現問題的時候，第一時間告訴我，而不是等我發(fā)現了再來問他；他把“我的事”當成了“我們的事”。

敬業(yè)的人，會在甲方焦慮的時候說“別慌，我們一起想辦法”；會在你走偏的時候說“這條路可能不對，要不要再看看”。

好的乙方，不是來“服務”我的，是來“并肩”的。

現在，我既是甲方，也是乙方。這兩個身份讓我更清楚：做乙方，要做的不是“給方案”，而是“幫甲方解決問題”。而做甲方，要做的不是“挑剔乙方”，而是“找到對的人，然后信任他”。

好的乙方，是甲方創(chuàng)業(yè)路上最值得珍惜的伙伴。而我，也想成為別人口中的那個“對的乙方”。

07■

那些我還在困惑的事：

創(chuàng)業(yè)是一場沒有盡頭的學習

說了這么多“悟到”的事，其實我還有很多“沒悟到”的事。

比如品牌和營銷。

我發(fā)現品牌和營銷是一門很深的學科。它不光是拍幾條視頻、投幾個達人那么簡單，背后是對客戶需求的洞察力——你得多懂人，才能做出真正打動人的內容？你得多了解市場，才能把錢花在刀刃上？而“花錢”本身也是一門學問。什么階段該花錢？什么階段該省錢？該花在哪兒？花多少？什么時候可以大力出奇跡，什么時候要細水長流？這些判斷力，不是看幾本書就能有的，得靠真金白銀砸出來，靠一次次試錯試出來。

我還在學。而且學得很慢。

比如產品，如何把產品做到極致好吃，這件事就更難了。什么叫極致好吃？不是“還行”，不是“不錯”，是讓顧客吃完說“很哇塞”“很好吃”，是勾著顧客下次還來，是讓顧客心甘情愿排長隊。

這件事，我也還在學。

創(chuàng)業(yè)就是這樣。你以為你懂，其實你不懂；你以為你到了，其實你才剛出發(fā)。那些困惑不是失敗，是成長的信號。只要你還在困惑，就說明你還在想、還在試、還在往前走。怕的不是不懂，是以為自己都懂了 。

08■

做咨詢和做甲方的共性：

都是“解決問題的人”

做咨詢時，我是乙方，幫客戶解決問題。創(chuàng)業(yè)后，我是甲方，解決自己的問題。形式不同，內核一樣——都在做同一件事：解決問題。

德魯克說，企業(yè)的目的只有一個有效定義，那就是創(chuàng)造顧客。利潤不是目的，是結果。是你真正解決了顧客的問題之后，市場給你的獎賞。

做咨詢，我?guī)涂蛻艚鉀Q“人”和“錢”的問題；做甲方，我?guī)皖櫩徒鉀Q“想吃一頓好飯”的問題。創(chuàng)造價值的方式不同，但本質不變。

創(chuàng)業(yè)是一場修行。不是修成“老板”，而是修成“解決問題的人”。做咨詢，也是。

作者 | 洪律餐謀

出品 | 餐飲O2O

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