這幾天海底撈就被一場“禮物風波”推上了風口浪尖，引發一波網友討論熱潮。

就在幾天前，4月13日晚間，海底撈發布了一份《關于“伙伴自費買禮物事件”的核查跟進匯報》，正式承認全國1300多家門店中存在“強制員工自費購買禮品”的現象，核實事件共4起，涉及總金額1237.9元，公司CEO張勇將向四位涉事員工直接致歉。

這件事的導火索，是一名在海底撈工作6年的前員工4月9日發布的爆料長文。文中控訴：一旦顧客投訴，門店會強制要求員工自掏腰包500元買禮物去“安撫顧客”，罰款成了家常便飯。門店管理層還會在群里辱罵員工，無故克扣法定節假日分紅，甚至用排班算曠工的方式逼迫員工主動離職。

海底撈的反應很快。4月11日承認“基本屬實”，4月13日公布全國排查結果，4月14日便宣布CEO向4位員工致歉。

處理的很快，但也讓人不禁想問：過去一年里，全國排查只核實了4起、涉及1237.9元？這個數字，是真的只有這么多，還是暴露了排查方式的局限？

而海底撈方面自己給出的解釋，則揭示了更深的管理問題：根源是多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設。

不切實際地要求店長完成盡可能多的管理職能，并對門店過度考核導致門店管理層恐懼和焦慮，進而將壓力轉換給基層伙伴。“主要責任在董事會，并非店長。”

把壓力層層下壓，把考核焦慮傳導到最基層的服務員：這套管理邏輯，聽起來怎么都不像一家以“員工為本”著稱的企業該有的行為。

事件一出，網友的評論一針見血：“海底撈的極致服務，竟是建立在壓榨基層員工的基礎上的。”

這話有點重，但點出了一個關鍵問題：當企業把顧客滿意度當作唯一考核指標，當店長的KPI成了懸在頭頂的刀，刀尖最終指向的，一定是那個在餐廳里端盤子的服務員。

一個靠“雙手改變命運”起家的品牌，正在親手瓦解自己的員工信任。

但道歉之后呢？張勇要面對的，絕不僅僅是安撫4位員工那么簡單。

就在這份道歉聲明發布的兩天后，4月15日，特海國際發布公告：楊利娟辭任特海國際CEO，重返海底撈體系，統籌推動“紅石榴計劃”。

自2022年以來，海底撈的CEO幾度更迭：楊利娟接棒張勇，2024年6月茍軼群接任CEO，2026年1月張勇宣布回歸。短短四年間，掌舵人頻繁更替，這本身就是企業內部方向不穩的信號。

資本市場的反應不用多說，不言而喻。

而此次楊利娟回歸，負責的是海底撈的多元化擴張戰略：“紅石榴計劃”。截至2025年底，該計劃已推出20個餐飲品牌，共計207家餐廳。

從海底撈、焰請烤肉鋪子，到海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐，海底撈正在打造一個餐飲帝國。但從收入貢獻來看，這20個子品牌在總營收中的占比僅從2024年的1.1%提升至2025年的3.5%，依然微不足道。

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海底撈，到底怎么了？

海底撈2025年的財報，筆者個人認為，并不樂觀。

2025年，海底撈全年營收432.25億元，同比微增1.1%，營收創下歷史新高。但凈利潤只有40.42億元，同比下降14.0%，近四年來首次出現凈利潤下滑。

增收不增利，是資本市場最不愿看到的信號。營收增長1.1%，凈利潤卻跌了14%，這意味著企業為維持營收增長付出了巨大的成本代價。海底撈的解釋是：翻臺率下降，加上產品、場景等創新模式方面的調整影響。

翻臺率下降：這個衡量餐廳生意好壞的核心指標：2025年整體為3.9次/天，相比2024年的4.1次/天下滑，也跌破了海底撈自己設定的4次/天“及格線”。而在2018年巔峰時期，這個數字曾達到5.0次/天，是火鍋行業平均水平的兩倍。

翻臺率下降帶來的最直接后果是什么？2025年，海底撈全年接待顧客3.84億人次，比2024年減少了超過3100萬人次。3100萬，幾乎相當于每年少接待了一個上海的人口。客單價從97.5元微漲至97.7元，但這顯然沒能彌補客流的大幅流失。

營收增速放緩的同時，成本卻在走高。2025年原材料成本占收入比重上升至40.5%，同比增加2.6個百分點。而員工成本占比從33.0%微降至32.6%，但這并非主動優化，而是因為員工數量從2024年的137178人減少到了125620人：一年之內，海底撈減員超過11558人。

這也解釋了為什么員工自費買禮物的消息一出，輿論反應會如此激烈。

當企業一邊在裁員減薪，一邊要求基層員工自掏腰包為顧客“賠罪”，員工對企業的忠誠和信任，無疑會遭受雙重打擊。

再看外部環境，火鍋賽道早已不是十年前那個“躺贏”的市場。

據紅餐大數據，2025年全國火鍋市場規模達到6390億元，同比增長3.5%。預計2026年有望達到6700億元。市場規模雖然在增長，但競爭格局已經徹底改變。截至2025年12月，全國火鍋門店數約44.8萬家，同比下降15.3%。

門店數量在減少，頭部品牌的集中度在提升，但新入局者的沖擊從未停止。

2025年，酸湯火鍋、海鮮集市火鍋、鮮切牛肉火鍋、山野火鍋等區域特色品牌快速崛起，憑借差異化特色實現門店擴張。云貴山野現舂火鍋、海鮮市場火鍋等細分品類，門店數占比均在提升。

消費趨勢也在變：年輕人越來越看重用餐體驗的個性化和情緒價值，火鍋品牌的競爭已經從“誰的店面更大”轉向“誰的差異化更鮮明”。

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海底撈的護城河是什么？

一直是服務。

但當“極致服務”被消費者視為理所當然，甚至被質疑“是不是建立在壓榨員工的基礎上”時，這道護城河正在被侵蝕。

與此同時，門店調整也在進行。2025年，海底撈自營門店凈減少51家（新開79家，關停或搬遷85家），加盟門店凈增加66家（新開21家，自營轉加盟45家）。關店、轉加盟、減員，一系列動作表明海底撈正在收縮戰線，回歸核心。

在這樣的背景下，這場CEO道歉事件的意義，遠不止于公關層面的危機處理。

我們不妨把海底撈最近的幾件事串起來看。2026年1月，張勇回歸CEO。3月，發布增收不增利的年度財報。4月，員工“禮物風波”爆發，CEO公開道歉。

4月15日，楊利娟回歸掌舵“紅石榴計劃”。而同一時間，張勇宣布擬在12個月內增持不少于1億港元的公司股份。

這是一套組合拳。道歉是在安撫內部情緒，換將是在調整戰略執行，增持是在穩定資本市場。三件事同時做，說明海底撈正處在一個關鍵的轉折點上。

張勇的回歸，本質上是創始人意識到公司遇到了方向性的問題。2024年凈利潤下滑14%，翻臺率跌破及格線，接待顧客減少3100萬人次：這些指標背后，是一個品牌正在失去對核心消費群體的吸引力。

更深層的問題是：海底撈的“家文化”能扛得住這輪壓力測試嗎？

當企業高喊“雙手改變命運”，卻在員工被迫自費買禮物時選擇沉默；當企業宣揚“員工是我們最寶貴的資產”，卻在一年內減員超1.1萬人時，那句“家人”的稱呼，還能讓人信服嗎？

餐飲行業2025年的平均離職率高達16.5%，位居所有行業榜首。在這樣的大環境下，留住核心人才已是巨大挑戰。而海底撈主動減員，又因管理問題傷了在職員工的心，兩者疊加，對這家以“人”為核心競爭力的企業而言，打擊是雙重的。

海底撈表示，產生這些亂象的根源是多年來董事會過度激勵店長，弱化總部職能建設。這個自我剖析是坦誠的，但能不能真正改變，關鍵要看后續的動作。

成立員工權益保障專項小組、開放全員匿名反映渠道、承諾核實后退還：這些措施能否在長期落地，決定海底撈能不能從這次信任危機中走出來。

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信任回歸

海底撈2026年第一季度經營已現回暖跡象，翻臺率錄得中個位數同比增長。但對張勇來說，真正的考驗才剛剛開始。

對內，他必須重建員工信任。“家文化”不能只是一句口號，當員工遇到不公平待遇時，企業的回應速度和處理態度，將決定員工是否愿意繼續“把手上的活干出花來”。1237.9元退回、四位員工收到道歉，只是第一步。

更重要的是，海底撈需要建立起一套真正保護一線員工的制度，而不是在出了問題之后才想起“排查”。

對外，海底撈必須重新找到增長動力。“紅石榴計劃”的方向是對的，多品牌布局、外賣業務、加盟模式：這些都是在試圖擺脫對單一火鍋品牌的過度依賴。但從收入占比來看，外賣收入26.58億元（占總營收6.1%），其他子品牌收入15.21億元（占總營收3.5%），新業務加起來不到總營收的10%。短期內，海底撈的業績主引擎還是海底撈火鍋本身。

這就要求海底撈在兩條線上同時作戰：一邊穩住核心主業，提升翻臺率、留住客流；一邊孵化新品牌，培育下一個增長曲線。兩線作戰的難度，比單純的“關店瘦身”要高出好幾個量級。

筆者的判斷是：海底撈道歉這件事，表面看是管理問題，實質上是戰略焦慮在組織末梢的集中爆發。

一個企業如果連基層員工的基本權益都保障不好，憑什么讓員工為顧客提供極致的服務？一個品牌如果連“員工為本”的理念都貫徹不下去，憑什么讓消費者相信“顧客是上帝”？

張勇回歸后的第一道考題，不是翻臺率，不是利潤增長，而是如何讓那12萬多名員工相信：海底撈沒有變。

道歉，只是開始。

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