藍色光標的“AI原生”革命：一家30歲代理公司的“新生”

2026年，藍色光標迎來了自己的30周年生日。

對于絕大多數企業來講，走到而立之年，這意味著企業至少經歷過2次以上的經濟危機和行業洗牌，擁有可持續的商業模式，同時也已經積累了穩定的客戶關系、供應鏈信任、品牌認知度乃至行業經驗，而這些隱性的品牌資產，幾乎已經確保了企業有了穩定的立足之地。因此，30周年理應是回望輝煌、總結功勛的時刻。

但在藍色光標CEO的語境中，并不會因為過往30年的成績而慶祝或狂歡。相反，擺在藍色光標面前的只有一個核心任務——“把過去的東西全部推翻，重新變成一家創業公司，一家新的AI公司。”而這種決絕的姿態，構成了解讀藍色光標最新財報乃至未來三五年戰略最重要的注腳。

這個戰略首先關乎于藍標定位的革新：“在AI時代，我們做的最重要的一件事情，就是擺脫代理公司、營銷公司的定位，成為一家真正的AI（營銷）科技公司，一家真正的全球化公司。”藍色光標CEO潘飛日前接受Morketing訪談時強調。

這毫無疑問是極具顛覆性的一項決策。因為時至今日，代理業務仍占藍標總營收的80%以上。但AI的高速發展已經對代理業務造成了強烈的挑戰，潘飛在群訪中表示，往后看十年，AI幾乎會做得比大部分營銷人更好，而到了那時，“代理公司”這一商業模式本身將面臨存在性危機。

這也直接推動了藍標在AI領域的巨大投入和持續轉型。自2023年提出“All in AI”以來，藍標已經在AI領域疾步狂奔整整三年時間，那么，3年后的藍標究竟在AI領域走到了哪一步？AI又如何驅動了藍標經營模式的新方向？

量化“AI濃度”：

當Token消耗成為新的業績標尺

盡管AI已經為行業描繪出了兼具誘惑力和危險性的未來藍圖，但絕大多數公司（尤其是營銷行業的公司）仍然采取了相對保守的應對態度，多數人把AI當作一個高級版的效率插件：用ChatGPT寫寫文案，用Midjourney做做配圖，用即夢生成幾條短視頻素材。本質上，還是在用新技術跑舊流程。對此，潘飛打了個比方：“相當于把嶄新的發動機裝在拖拉機上——短期也能跑得更快，但拖拉機終究變不成跑車。”

這種“用”與“變”的差別，構成了理解藍色光標AI戰略的分水嶺。在潘飛看來，如果只把AI定位為降本增效的工具，那它確實能幫公司省下一些人力成本，但從長期來看，這樣的策略永遠解決不了AI帶來的生存難題。當AI發展到足以實現“自動駕駛”般的AI營銷全鏈路的閉環運作時，一家純代理公司似乎也就沒有存在的必要了。

在這樣的危機意識的驅動下，藍標選擇了一條更重、也更難的路：自研底座，從頭重構AI范式下的作業流程。

“沒有自研底座，所有的結果數據、過程數據、客戶數據就沒法沉淀，AI也就無法二次學習，更談不上構建智能壁壘。”潘飛解釋。在他看來，用大模型廠商的通用接口固然方便，但那意味著藍標的核心能力始終建立在別人的地基上，既形不成數據飛輪，也長不出真正的護城河。

這條路需要真金白銀的投入。2025年，藍標在AI上的研發成本（含人員）約1.8億元。而潘飛給出的方向更決絕：未來幾年，藍色光標的研發費用還會繼續快速增長。“對我們這個行業，如果每年能有5到10億的研發費用，那就是超高的門檻了。”

比錢更難的是人。營銷公司組建工程師團隊，本身就是一種跨界挑戰。藍標目前已經拉起四五百人的產研人才與AI種子（鏈接業務和技術的人才），CTO出身于百度，核心產品負責人是清華系背景，達人業務負責人是浙大本科、哈佛歸國。從2026年起，公司正式啟動面向清北、浙大、復旦等頂尖高校的AI人才定點招聘，打破傳統應屆生薪資體系，直接對標科技公司。“人才在AGI到來之前永遠最重要。”潘飛說。

另一個頗具象征意義的細節是：藍標允許任何員工使用全球最好的AI產品，產生費用一律報銷且額度不做限制，去年最高一人報了30多萬。“但我們要創造這種極其寬松的All in AI土壤——有很多員工Token消耗量非常大，也許在我們業務體系內很快就會出現第一個Token消耗過千億的個體。這是我們AI文化的象征，只有敢試錯、才會有真正的創新。”

也正是在這樣大規模的投入下，藍標內部以營銷多模態平臺BlueAI為核心引擎，衍生出多條清晰的AI產品線。

在達人營銷端，星合AI將千萬量級的達人篩選從數小時壓縮到分鐘級，它的目標不是幫人更快地找達人，而是讓達人策略變成可復用、可進化的數字資產。

在廣告投放端，AdsWin智能投放等產品覆蓋從數據洞察到內容生成全流程，且投放自動化方面的應用程度還在不斷提升，人只負責輸入任務和最終復核——這是對“代理公司”模式最徹底的自我革命。

而在內容生產端，BlueAI心影創作平臺已接入Veo、Adobe、字節豆包、快手可靈等國內外一線視頻生成模型深度耦合，在端云聯動的視頻生產場景實現技術突破；在內部重點場景中實現素材產能翻倍，僅2025年就生產素材50萬+條，到2026年一季度更是飆升到30萬條。但潘飛對它的期待遠不止于此：“未來我們希望BlueAI創作的內容能出現在春節的電影院里、經典的廣告片里，按分鐘向頂級影視公司收錢。”這意味著，藍標正在試圖從“幫客戶做內容”進化到“用AI成為內容本身”。

三條產品線乍一看仍然是對現有營銷業務的延伸，但同時也對應著三種對未來的押注。它們的共同點是：都不滿足于讓舊流程跑得更快，而是試圖定義AI原生時代的營銷新范式。

盡管相比起互聯網科技巨頭，藍標身處的營銷行業在體量和技術硬實力上都是后來者，但潘飛也希望在衡量藍標的AI變革時，采用Token消耗量這一更加通用的標準，“Token消耗量意味著你在場景上的AI濃度和智能含金量。”2025年，藍標技術平臺全年Token消耗量達萬億級；進入2026年，這個指標在2026年一季度依然保持著飛速增長，僅3月單月，推理模型的詞元數量就已經突破2000億，而生成模型估算的詞元數則約六到八倍之多。換算下來，接近 3 萬億 Token 消耗，是2025年全年三倍。這個數字規模已經在一定程度上反應了藍標AI化的進程，也是藍標“All in AI”的積累和底氣。

出海2.0：

當AI成為全球化的“第一性原理”

從消費電子到跨境電商，從游戲到短劇，中國企業的全球化浪潮在過去幾年里一浪高過一浪，而藍標抓住了這波紅利，成為Meta、Google、TikTok for Business等平臺在中國最大的廣告代理伙伴之一。出海業務也成為了藍標目前業務的頂梁柱，它貢獻了藍標80%以上的營收，是公司當之無愧的基本盤。

但硬幣的另一面是，這套模式的利潤結構并不性感。頭部媒體的返點政策透明且趨于收緊，代理商的議價空間有限，毛利率長期承壓。市場也一直在問同一個問題：靠流量差價的生意，天花板到底在哪里？

潘飛對這個問題的態度很坦然：“在這個粗放增長的環境里，我們的做法是先把市場占有率做到第一，先成為客戶走向世界的信任伙伴。很多人說Meta、Google不賺錢，你們為什么還做？但你要知道，中國有多少小企業就是從Meta和Google的廣告投放里，一步步變成了今天的巨無霸？這是一個必經過程。”

必經過程，不等于終點。藍標同樣希望在這套被命名為“出海1.0”模式的基礎上找到新的突破口。按照潘飛的設想，“出海2.0”的升級方案，除了要繼續保持市場占有率第一，還要落實三件事。

第一， 是5-3-2新準則。這實際上是藍標對于未來出海的收入和利潤結構的構思，也即50%來自三大頭部媒體，30%來自腰部媒體，20%來自自建流量和技術平臺。

簡單來說，就是要在Meta和Google之外，找到新的增長點，讓另外50%的比例從“有”變成“強”，徹底改變利潤來源的單一性。

第二，是海外辦公室的本土化建設。藍標去年已在全球設立了7家海外辦公室，計劃未來擴展至10-20家左右。選址邏輯很清晰：去最近的地方（東南亞）、去最遠的地方（拉美）、去最難的地方（歐美）。以越南辦公室為例，約50人的本地團隊今年已進入規模化盈利階段（2026年有望實現凈利潤2000-5000萬元），客戶結構中既有中國出海企業，也有約30%的東南亞本地客戶。潘飛給海外辦公室定的盈利目標是“平均每家1000萬以上”——如果20家都能達標，僅此一項就能貢獻2億以上的利潤體量。

第三，是技術驅動的流量新通路。潘飛提到，海外流量結構與國內截然不同：“中國是BAT加字節加小紅書，80%-90%的流量就沒了。但海外，即便是三大頭部加在一起，還有20%-30%的野生流量分布在程序化交易平臺上。”這正是The Trade Desk、AppLovin這類公司能在全球做大的土壤。藍標正在基于自己的技術能力構建海外自有流量平臺BlueX、AI競價引擎BlueTurbo，結合10萬家客戶的信任基礎和AI的投放優化能力，試圖在這個“非頭部”的流量池里建立自己的分配權。

最后，要實現這些目標，仍然要回到“All in AI”的方向上來。潘飛指出，在中國市場，由于人力成本相對可控，“人+AI”是大多數企業的自然選擇——招一些人，配上AI工具，效率就能提升不少。但在海外，面對幾十種語言、上百個市場、完全不同的文化背景，這條路走不通。“在海外，第一性原理的求解就是AI，因為人的成本和管理復雜度太高了。”潘飛判斷，“AI加全球化，反而更容易誕生新模式。”

而這些抓手，共同構成了藍標出海2.0的完整圖景。在出海1.0時代，藍標是一家幫中國企業到海外投廣告的代理公司；在出海2.0時代，它試圖成為一家用AI技術幫助品牌進行全球化經營的科技公司。而只有通過對“出海服務”的徹底重新定義，才能驅動企業。

投資未來：

尋找“后天思維”的鑰匙

談及藍標的未來，潘飛認為，真正可能顛覆藍標的，不是字節跳動、Google之類的巨頭，這些巨頭未來三五年的重心一定是AGI，而不會把營銷當作主戰場。真正的威脅，來自那些“還在筒子樓里創業的小公司”。在藍標看來，這些公司擁有“明天和后天思維”。“今天我們很多人的討論范式還是‘今天思維’——昨天的成功路徑是什么，今天大概會怎樣。而我看到的優秀創業者，壓根不想昨天發生的事，就想明天后天大概是什么樣，就瞄著那個去做。”潘飛說。在他看來，當一家公司的決策邏輯始終圍繞“過去怎么成功”展開時，它就已經把自己鎖在了舊時代的船艙里。

因此，2025年是藍標開啟戰略聚集AI市場投資的第一年，并迅速組建了專門的AI投資團隊。目前已投資6家AI Native公司，覆蓋完整AI營銷閉環，包括：多模態視頻生成、AI達人營銷、數字員工與Agent基礎設施、GEO生成引擎優化、AI廣告投放決策五大方向。

投資的邏輯非常明確。潘飛定了三條鐵律：只投戰略相關、只投AI原生、套殼公司一律不碰。更重要的是對創始人的篩選標準——“我們最看重創始人到底是明天思維、后天思維，還是今天思維。”潘飛坦言，部分標的的估值已經翻了好幾倍，如果單純想賺錢，明年退出就能收獲可觀回報，“但賺錢不是最重要的，戰略協同才是”。

投資之外，藍標內部的組織基因也在經歷一場靜默但劇烈的改寫。

一個標志性的動作是管理層軍令狀中的“AI權重”。潘飛透露，去年所有管理層的考核中，AI相關指標占比已達30%。“也就是說，一個特別厲害的人給公司賺了一個億，但如果AI干得不好，他本來拿100萬就變成70萬。明年這個比例會到50%-80%——你在藍標的晉升和收入，很大比例由AI表現來決定。”

與之匹配的，是崗位體系的重構。藍標開始大量招聘過去營銷公司不會碰的人才：算法工程師、數據訓練師、全棧開發。內部甚至誕生了一些全新的崗位名稱，比如“Blue Master”——一群專門承接頂級影視級AI內容制作的創作者，他們產出的內容按分鐘向客戶收費，標準是“能不能打動人、能不能傳遞情緒價值”，而不只是“像不像AI做的”。

潘飛用一個比喻來描述這種轉變：“過去我們按傳統方式區分產品經理、技術、產研、算法，現在流行的叫法是‘AI Builder’——不再按職能畫格子，而是按誰能用AI把一件事從頭到尾建起來。”

但硬件和制度的改造，終究要靠文化來消化。藍標內部正在刻意營造一種“極度寬松的All in AI土壤”。比如前文中提及的報銷AI工具費用不設上限的政策，在潘飛看來這個公司政策的關鍵其實是讓員工真正愿意把時間“浪費”在AI上。他自己就是一個樣本：“過去幾年，我每天差不多8小時都在跟AI交流，已經不太愿意跟人聊了。AI經常能讓我陷入長時間的思考，甚至直擊靈魂。”

這種文化改造的底層邏輯，指向一個更殘酷的認知：AI不會縮小差距，只會放大差距。“一個AI加持下的優秀選手，能力可以百倍、千倍、萬倍放大；但一個平庸的人，在AI加持下也就那樣。”潘飛說。所謂的“營銷平權”，在他看來至少在企業競爭層面短期內不會發生——頂級創作者和普通操作者之間的鴻溝，反而會因為AI而急劇拉大。

那么，什么才是AI時代真正稀缺的能力？

潘飛給出了幾個關鍵詞：

構建信任的能力。機器可以生成方案，但人與人之間的信任仍需面對面建立；

高級的審美和品味。決定AI創作上限的不是模型，而是使用它的人的判斷力；

IP資產的AI化運營。經典敘事的內核——人性對奮斗、美好、共鳴的渴望——從未改變，AI則賦予了讓它以更低成本、更高頻次被激活的新可能。

這些判斷，最終被潘飛濃縮成一句改編自李叔同的話：“身在AI之內，心在AI之上。”

這句話或許最能概括藍標當下的狀態——既要扎進AI的最深處，把Token消耗量做到萬億級，把投放決策交給機器，把內容生產變得更精細更有質感，推動營銷走向全鏈路和更高度的智能化；又要始終站在AI的上方思考，哪些東西AI永遠無法取代，哪些東西會在AI時代變得更有價值。

對于一個做了30年代理生意的公司來說，這不亞于一場“自我消亡”。但潘飛的態度很明確：“我們今天做的很多事情，未來會不會一定有效？我也不知道。但你必須做投入。”在他看來，AI時代目前只開了“15%到20%”的頭，真正的重頭戲還在后面。而藍標要做的，是在大幕完全拉開之前，完成從代理公司到AI原生公司的物種進化。

但誰又知道這會不會成就一場酣暢淋漓的蛻變與新生呢？或許，這才是那份財報數字背后，最值得被記錄的敘事。

結語

當被問及AI重構對收入結構的影響時，潘飛答案干脆利落：“我們不區分AI和非AI的業務。原則上不應該再有非AI的業務。”

這或許是對一家“AI原生公司”最精準的定義。30歲的藍色光標，正在用真金白銀的投入、萬億Token的消耗、以及一場徹底的組織自我革命，試圖在AI時代的營銷版圖上，刻下一個屬于自己的新坐標。

這場重構才剛剛開始。按照管理層的判斷，AI時代目前只開了“15%到20%”的頭，后面還有更多“看不見的、意想不到的驚喜時刻”。對于藍色光標而言，財報上的數字只是這場漫長征程的一個路標——真正的好戲，還在后天。