債券發行路演|唐控發展集團董事長王建祥：“并購是城投最快的轉型道路，但也最難走”

財聯社4月19日訊（記者 李翀）距離2027年6月全國城投平臺全面退出政府融資職能僅剩14個月，近日，產業債融資口徑從"335"指標收緊至"224"，一場關乎眾多地方融資平臺的生死競速正在上演。

財聯社持續債券發行、融資市場動態，以及發行人的業務拓展和轉型策略。記者參與了4月16-17日于上海舉行、現代咨詢協辦的2026地方國企產業投資與合作交流會。會議間隙，唐控發展集團黨委書記、董事長王建祥接受財聯社獨家專訪，深度解讀當前城投行業面臨的轉型困局與破局路徑。

作為連續并購3家上市公司，布局新興產業和海外業務的城投市場化轉型的代表，唐山控股發展集團股份有限公司（“唐控發展”）目前境內存量債18只，合計125.41億元，其融資需求以及破局思路在當前融資收緊關口也愈發受到市場投資人的關注。

王建祥表示，當前融資收緊與2027年退平臺大限疊加，已將多數弱資質城投逼至生死邊緣，并購上市公司是當前可行的快速破局路徑之一。唐控發展通過“城投+產投+上市公司”協同模式，以“三不并購”原則嚴控風險，提前布局全球化市場，并引入丹納赫管理體系破解投后整合難題，已實現從“靠政府借錢”到“靠市場賺錢”的轉變。不過他同時坦言，這一模式高度依賴企業家精神與長期主義堅守，對于當前長期依賴政府信用背書展業的城投平臺而言，仍難以被簡單復制。

融資紅線再收緊 轉型進入生死時速

近期融資政策收緊的消息在地方融資圈中不斷發酵，也成為業界交流高頻出現的關鍵詞。王建祥指出，2023年出臺的“335”政策已經逼著平臺加快解決流動性和收入占比問題，本次進一步收緊至“224”，本質上是為了確保2027年6月城投退平臺能夠平穩著陸。

公開信息和相關媒體報道顯示，“335”指標是監管于2024年出臺的重要參考標準，用于判斷城投平臺是否具備產業屬性及新增發債資格。按照相關要求，在當前城投債發行以借新還舊為主的背景下，新增融資需滿足一定結構性約束，即城建類資產占比不超過30%、來自政府的收入占比不超過30%、財政補貼占凈利潤比例不超過50%。而“224”指標，則是在“335”基礎上的進一步收緊與延伸，即政府性資產和收入占比均壓降至20%，財政補貼占比降至40%。

轉型壓力在不同層級平臺間呈現出極端分化的態勢。據企業預警通數據顯示，截至4月16日，全國存續的城投平臺合計12247家（含目前有存續債的平臺3066家），其中省級平臺403家，地市級平臺3609家，區縣級平臺高達8235家，占比67.24%。

在王建祥看來，相較省級平臺手握全省優質資源，市級尤其是區縣級平臺已成為轉型最難的群體。“即便是太倉、常熟、昆山這樣全國經濟最發達的縣區，其城投平臺也面臨巨大壓力”。

王建祥預計，盡管官方多次表態不會出臺新一輪債務兜底政策，但央地的博弈預計在2026年底前會逐步明晰，不過，是否會針對經營性債務的化解方案出臺補丁政策，并不好說，“市場的觀點偏向于仍會對各縣區債務進行重新評估和分類處置，一刀切式的全面退出或不太現實”。

在此背景下，并購上市公司已成為城投平臺快速做出現金流、滿足融資指標要求的重要可行路徑之一。

據財聯社此前報道，2026年以來，全國已有10家城投平臺參與對上市公司的并購，較2025年同期4家大幅增長。但整體來看，通過并購實現轉型的平臺占比仍較小，絕大多數平臺仍在觀望和掙扎。

城投并購背后的深層痛點

“并購是最快的轉型道路，但也是最難走的道路”，王建祥表示。

事實上，并購從來都不是簡單的資本游戲，而是一場涉及戰略、管理、文化的全方位變革。據了解，參與上市公司并購不僅要求企業高管必須躬身入局，深入投后整合一線中，同時具備堅定的長期主義決心和跨文化管理能力。此外，完善的專業人才梯隊、充足的現金流儲備和強大的抗風險能力，都是成功并購不可或缺的前提。

而這些，恰恰是當前多數城投平臺的短板。

據財聯社梳理觀察，長期以來，城投平臺依賴政府信用背書開展融資，習慣于執行政府指令性任務，市場化經營意識和主動能動性嚴重不足。"多一事不如少一事"的心態普遍存在，缺乏創業的激勵機制和容錯環境。

更重要的是，成功的并購需要領導層具備跳出屬地思維，擁有全國乃至全球戰略視野，以及敢于承擔風險的偏激進決策風格，而這種特質在當前城投高管群體中極為稀缺。很多城投平臺的負責人都是從財政局、住建局等政府部門轉過來的，他們熟悉政府的工作流程，但缺乏對市場規則的敏感度。

王建祥說，"很多人認為并購屬地內的上市公司會更快、更容易，但實際上這是一個誤區。從全國來看，屬地內的上市公司多為傳統產業，缺乏可持續發展能力，紓困式并購只會拖垮平臺。正確的做法應該是以強鏈補鏈為標準，沿著國家的政策、以可持續發展的眼光在全國乃至全球范圍內尋找標的。城投并購上市公司，絕不能'為并而并、為轉而轉'，必須堅守產業初心、風險底線、價值邏輯。"

轉型的核心在于，從靠政府到靠市場

財聯社注意到，唐控發展的成功，在于其擺脫了對政府信用的依賴，建立了一套完整的市場化并購和運營體系，也就是王建祥所總結的“三不并購”原則：非主業不并購、無協同不并購、無現金流不并購。

他表示，公司所有并購均圍繞集團布局的以新材料（含新能源）、生物醫藥、半導體與集成電路（含智能裝備）為支柱的現代產業版圖展開，以產業補鏈、技術補強、現金流補充為核心目標，錨定“扛債化債、產業轉型”的雙重使命。

在資金來源上，如今唐控發展的資金池主要由四部分構成：上市公司經營性現金流、產業園區收益和優質資產分紅形成的自我造血；依托AAA信用評級開展的市場化直接融資；通過產業基金、股權合作、定向增發等資本工具獲得的資金；以及"以投養投、以退補投"形成的良性循環，實現了全市場化閉環運作，告別了政府信用依賴。

"當前我們集團資金全部來自真實產業收益、規范資本運作、市場化融資，從'靠政府借錢'轉向'靠市場賺錢'，從'被動扛債'轉向'主動造血'，確保并購始終在安全邊界內高質量推進。"王建祥稱。

財聯社注意到，唐控發展打造的"城投+產投+上市公司"協同發展模式，也是其破解融資困局的關鍵。

據王建祥介紹，控股三家上市公司，讓唐控打開了股權融資、定向增發、可轉債、資產證券化等多層次資本市場通道，徹底擺脫了對傳統信貸和債券的單一依賴。上市公司優質資產并表后，大幅改善了集團的營收、利潤和現金流等關鍵指標，直接推動主體信用評級升至AAA，“僅這點每年可節約融資成本約3億-5億元”。

更為重要的是，唐控發展通過控股三家上市公司，實現全球化的提前布局，部分上市公司境外業務甚至貢獻了80%的收入和利潤。"全國化只能解決產值問題，全球化才能解決利潤問題。"王建祥表示，國家近期成立國資委外資局，從他的理解看，本質上就是鼓勵企業出海。

如果說并購是萬里長征第一步，那么投后整合就是決定成敗的關鍵。這也是多數城投平臺并購失敗的核心原因——“并而不整、整而不合”，最終導致標的企業經營惡化。

為了解決這一難題，唐控發展引入了全球頂尖的丹納赫管理模式，并在今年上半年全面推進內控體系升級，通過標準化的管理流程和工具，實現對旗下上市公司的高效賦能和協同。

“丹納赫系統的核心是持續改進和價值創造，它能夠幫助我們快速復制成功經驗，解決并購后的文化沖突和管理難題。”王建祥表示，集團只負責戰略把控和資源支持，不干預上市公司日常經營，通過產業鏈互補、技術共享和市場協同，實現“1+1+1>3”的集群效應。

轉型沒有標準答案 長期主義才是王道

盡管唐控并購模式取得了階段性成功，但王建祥強調，這一模式較難被復制。財聯社注意到，唐控發展模式的成功，或離不開王建祥本人30多年的化工和財務從業經驗，離不開他圍繞國家戰略提前10年布局轉型的戰略眼光，更離不開他愿意投入資金做頂層設計并形成系統方法論的長期主義精神。

從融資平臺的“錢袋子”轉型為實體產業的“操盤手”，唐控發展的標桿意義在于，它證明了通過市場化并購、全球化布局和現代化治理，可以在嚴酷的債務周期中闖出一條生路。

"我們會堅持市場化、法治化、產業化原則，后續仍將擇優審慎推進并購。"王建祥表示，"一是只并購與主業高度協同的優質標的；二是嚴控估值與風險，不搞高溢價、高商譽；三是以產業整合為目的，不是為上市而上市、為并購而并購；四是堅持合規底線，確保所有資本運作依法依規。"

對于愿景，王建祥稱，未來五年，唐控發展將奮力邁向“千億資產、千億市值、千億營收”三大千億的戰略目標，實現從規模擴張向價值創造的深度轉型，為區域經濟高質量發展貢獻更具示范意義的產業運營與債務化解實踐。