從N-1到N+1：俞浩為中國制造換邏輯

當一家成立9年的中國公司同時包下CES中心館入口、超級碗廣告位和央視春晚科技伙伴席位，外界更容易將目光落在追覓出手的闊綽程度上，反而錯過更值得追問的問題：

一家掃地機器人起家的企業，憑什么在短時間內把生意做到全世界？它快速跨品類擴張而極少失手的底層邏輯又是什么？

上述問題的答案，或許能在創始人俞浩的最新采訪中發現些許端倪。

《晚點》用一篇兩萬五千字的稿件，陳述了一個在主流認知反面行走的企業家，用N+1方法論和技術復利體系，以最小成本快速試錯、試圖構建一個百萬億美元商業生態的故事。

文章呈現了俞浩極度理性的底層認知，尤其是N+1方法論，看似是回應一切，實則更像是俞浩自己的創業階段總結。

這也能解釋為何追覓在全球擴張和自身高質增長層面能交出這樣的答卷，其背后的商業邏輯，不能再用中國制造性價比優勢的舊敘事來定義了。

從做減法到做加法

要理解追覓的崛起，必須先看懂俞浩提出的“N+1模式”。

與之對應的“N-1”模式，是中國硬件企業過去四十年的主流生存策略。

所謂N-1，就是先看全球最先進的產品做到了什么程度（N），然后研究哪些功能可以砍掉、哪些成本可以壓縮、哪些材料可以替代，最后做出一個性能差不多但價格便宜一截的版本。

這套方法論成就了中國家電、消費電子、汽車零部件等無數產業的原始積累，也讓中國制造在全球市場烙下了高性價比的深刻印記。

但N-1的天花板也很明顯，它注定只能在中低端市場競爭，很難建立品牌溢價。且極度依賴局部市場成本結構的毛病，導致一旦勞動力、供應鏈紅利消退，增長就會失速。最重要的是，N-1企業永遠在跟隨，永遠比頭部玩家慢半拍。

N-1的邏輯不能用對錯衡量，必須結合特定的時代背景和產業狀態。過去四十年中國制造業打下的堅實地基，恰恰是俞浩拒絕N-1選擇N+1的底氣。

N依然是行業已經驗證的成熟技術和產品定義，但追覓不刪減，而是往上加一點解決關鍵問題的技術創新、產品創新。“加”的這一點，在追覓的敘事里，必須讓消費者能夠明確感知到，并且愿意為之支付更高的價格。

“N+1”邏輯在割草機器人上被驗證得淋漓盡致。

當追覓在2023年決定進入割草機器人賽道時，行業主流路徑幾乎清一色鎖定在RTK+視覺方案上。大多數中國廠商正沿著這條路線埋頭做減法，壓縮成本、優化算法，試圖在既有框架內找到性價比的平衡點。

但追覓做了一個在當時看來近乎冒險的決策，將車規級多線激光雷達塞進割草機器人。要知道當時車規級多線激光雷達仍在高位，成本嚇人，沒人敢如此冒進。

而追覓敢冒險，事后看原因有二，一個是當時割草機器人的邊界識別仍是難題，堪稱最頑固的痛點。

傳統方案依賴埋線或RTK信號，在樹蔭遮擋、草坪邊緣模糊的場景下頻頻失靈。而多線激光雷達，能讓割草機器人擁有真正意義上的三維環境感知能力。

另一個則是追覓注意到一個被行業忽視的變量，車規級多線激光雷達的價格正在以遠超預期的速度墜落。

這個判斷很快得到了市場印證。以禾賽科技為例，其激光雷達產品均價從2023年的約6394元一路下探至2025年的1790元，兩年間跌幅超過七成。車端規模效應釋放出的成本紅利，開始向更廣泛的消費級場景溢出。

后來的故事證明，追覓賭對了技術下沉的節奏。當對手還在用視覺算法死磕邊緣誤判時，追覓的割草機器人已經靠著激光雷達的精準建圖，把邊界識別的可靠性拉到了一個全新的水位。

這就是追覓的“+1”，它沒有重新發明割草機，沒有嘗試那些聽起來很酷但極不成熟的替代方案，只是在成熟的行業解決方案之上，嵌入了一個能被用戶立刻感知到的技術升級。

結果超出了大多數人的預期。在別人賣999美元、中國同行卷到499美元的紅海市場里，追覓定價1999美元依然賣爆。整個項目研發投入只有5000萬元，回報效率驚人。

同樣的故事在多個品類反復上演。

大眾熟知的高速數字馬達，2015年國內行業平均水平還停留在2-3萬轉/分鐘，追覓用了兩年時間把自研馬達推上10萬轉，隨后一路突破到20萬轉，成為全球少數掌握這項核心技術的企業之一。

但這個故事的真正價值不在參數本身，在于追覓“+1”之后，圍繞高速馬達、智能算法、仿生機械臂構建的一套可跨品類遷移的技術底座。

追覓內部把這套邏輯稱為技術復利。它解釋了一個核心問題，為什么追覓做新品類很少失手？因為每一次跨界都不是從零開始。

而且還不止是技術，供應鏈、渠道也在這套復利套餐里。供應鏈體系打通一次，多品類就能共享議價能力和交付彈性；全球渠道鋪設一次，每個新品都能直接接入成熟的銷售網絡。

時代在左，土壤在右

N+1方法論聽起來并不復雜，但為什么此前很少有中國企業大規模實踐？答案還是我們之前提到的那樣，需要結合時代背景的變遷來看。

N-1的背景是人口紅利和成本利好，原始積累到后期就不僅僅是家底厚那么簡單了，技術、供應鏈和市場作為必要環節都有了長足進步。

這三個恰恰是追覓實現N+1的大前提：足夠接近全球頂尖水平的基礎技術能力、支撐跨品類快速迭代的柔性供應鏈以及愿意為創新買單的用戶群體。

當然，變化是漸進的。

過去二十年，中國在精密制造、新材料、電力電子等領域的技術積累，讓高速馬達從3萬轉突破到20萬轉成為可能；長三角、珠三角形成的產業鏈集群效應，讓追覓能在幾個月內完成割草機器人從設計到量產的閉環；向往美好生活的新一代消費者，也愿意為硬核品質和生活品質支付溢價。

這套邏輯有兩個產業足以印證，過去十五年是智能手機，過去五年是新能源汽車。而追覓所代表的全球高端科技品牌的崛起，也可看作是這片土壤在特定歷史階段的必然產物。

所以俞浩說“沒有追覓的時代，只有時代的追覓”就很好理解，這不是謙虛，而是對商業本質的清醒認知。

土壤之外，還有一個容易被忽視的變量，即成長于這片土壤的中國創業者群體的迭代。

前不久，闊別媒體十年的汪滔罕見露面，一口氣講了很多，關于自己、關于大疆。

1980年出生的汪滔，26歲從香港科技大學宿舍起步，在深圳一間不到20平米的民房里創立大疆。創業二十年，他把大疆做成了全球無人機市場的絕對統治者，2025年銷售額超過800億元。

俞浩和汪滔幾乎有著相同的創業背景，清華航空航天學院出身，大學期間創辦極客社團天空工場，獨立開發過三旋翼無人機，后來帶著一幫同學從高速馬達開始創業。

有趣的是，汪滔在采訪中還提及俞浩，他說：“那時候其實就是敢想，但這是年輕人自然有的東西。沒有我，也有俞浩嘛。”語氣里沒有居高臨下的點評，更像是兩個走同一條路的人隔空致意。

他們身上都混合著工程師的偏執、產品經理的直覺和企業家的務實，這種特質的復合度恰恰是這一代創業者比較鮮明的一點。用俞浩的話說是：“中國街頭同時走著洛克菲勒、卡耐基、喬布斯、比爾·蓋茨式的人物，這些特質混合在同一代人身上。”

這種混合型人格直接塑造了追覓的經營哲學。

俞浩不迷信洞察消費者需求的傳統教條，他認為與其洞察不如測試。假定世界不可知，先用最小的成本把所有可能性快速鋪開，找到真正能賺錢的方向再加注。

他要求每個業務單元不是試一次，而是將250個產品組合與250個市場和渠道相乘，理論上擁有超過6萬次的試錯機會。“因為快，反而能成功。”

這套“主動犯小錯、不犯大錯”的邏輯，讓追覓在高速擴張中始終保持著罕見的財務紀律。

俞浩在公開回應中明確表示，公司沒有燒過投資人的錢，幾乎所有產品從上市第一天就要求實現盈利。外界看到的激進擴張，內部實則建立在嚴格的ROI測算之上。

回到更宏觀的視角，追覓現象本質上是中國制造業從“跟跑”到“并跑”再到“領跑”過程中的一個標志性樣本。

當基礎能力積累到臨界點，當供應鏈優勢不再僅僅體現為成本控制而是柔性響應，當新一代創業者既有技術信仰又有商業理性，N+1就不再是某個天才的靈光一現，而是一種可以被復制的商業范式。

從追覓看中國科技品牌的未來

追覓的故事遠沒有寫完。

2025年以來，追覓已涉足智能汽車、智能手機、大家電等領域，構建起“人·車·家·宇宙”的全場景生態。俞浩提出了萬億營收的目標，甚至放言“成為人類有史以來最偉大的企業，成為一家一百萬億的公司”。

這些目標聽起來宏大，但理解他的底層邏輯之后，你會發現這不是空想，而是一種基于時代判斷的戰略遠見。每20年全球最高市值公司的體量通常會提升一個數量級，追覓不過是在順勢而為。

追覓現象的出現，不是偶然。它是中國制造業從“跟跑”到“領跑”的時代縮影，是中國創業者從“做性價比”到“做品牌溢價”的思維躍遷，更是一種新的商業范式在硬科技領域的成功驗證。

N+1方法論、技術復利模式、全球化與高端化并行，這些不僅是追覓的經驗，更是可以被更多中國企業參考的路徑。

正如俞浩所說：“那種‘干大事業’的志向，本質上是中國式的改變世界。”當越來越多的追覓們走向世界舞臺中央，中國科技品牌的全球化敘事才剛剛開始。