對話酒之驛：信任是酒商最后的硬通貨

成都西環廣場挨著光華北三路的馬路對面，一家酒之驛連鎖店正在裝修，雖然有厚厚的裝修圍擋，但我知道等這個圍擋撤去的時候，可能也是一個人離夢想更近一步的時候。

剛好前不久，知酒團隊拜訪了酒之驛團隊的總經理蒲總，他2019年入行，酒之驛是他進入酒行業之后的第二次創業。面對名酒價格嚴重倒掛、終端庫存高企、線上流量見頂的重重壓力，他卻逆勢而上。一個月，連開四家新店。

進入酒行業的7年時間，蒲總經歷了從狂奔到逆行的環境巨變，曾經高歌猛進的渠道邏輯、習以為常的盈利模式、根深蒂固的廠商關系，幾乎在一夜之間被重構。在萬物皆可線上、一切追求即時的時代，一家線下酒鋪，究竟何以為生？

蒲總開始給我們講述他創辦酒之驛的故事，那里有他的答案。

“很多人都說（行情）一年比一年不好，但實際上真正的下行是在2024年下半年。”過去三年，白酒流通環節經歷了一場從皆大歡喜到哀鴻遍野的急速墜落。

“疫情三年，其實是利好這個行業的。廠家不斷提價，庫存放著就增值，那時候開個店，核心邏輯是貨賣堆山——客戶到店看到的貨越多，越讓客戶認為你生意好，越容易成交。”蒲總回憶道。

然而，轉折發生在2024年下半年。從2024年下半年至今，所有大型連鎖和經銷商都面臨“庫存疊加虧損”的陣痛——今天賣八百的酒，明天批發價變七百，貨還沒動，賬面上先虧了一截。

一個具有里程碑意義的事件是，2025年華致酒行將庫存虧損（存貨跌價損失） 明確計入財報并公開披露，它標志著整個酒類流通產業鏈價值重估、模式重構、風險出清的開始。未來，存貨管理能力、現金流健康度、渠道效率將成為企業生存與競爭的核心。

更深層的變化發生在終端信心層面。蒲總分享了一組行業現象：今年不少酒類產品“開門紅”期間，打款商戶數量較去年同期出現了大幅減少。這意味著，大量終端商選擇了主動離場。

2025年6月，白酒流通行業來到至暗時刻：禁酒令帶來的消費場景銳減；618電商平臺補貼擠壓線下渠道的生存空間；還有當時橫空出世的即時零售，似乎都在聯合絞殺傳統煙酒店。

正是那段時間，蒲總選擇離開原有的平臺，離開的原因是，他想通了一個問題——當傳統分銷體系因價格混亂而松動時，終端門店依然不可替代的核心價值到底是什么？

“消費者現在很迷茫。平臺上有賣七百的，有賣八百的，都說自己是真的。這時候，那個開在樓下三年、每天亮著燈、老板隨時找得到人的實體店，就是最大的信任背書。”他指出，哪怕線上價格再低，當價差縮小到5塊錢、10塊錢時，消費者一定會選擇那個看得見、摸得著、跑得了和尚跑不了廟的熟悉門店。這種基于物理存在和長期經營沉淀的信任資產，是純線上前置倉永遠無法具備的護城河。

信任帶來品牌效應，品牌產生核心價值。

“但問題是我只開幾個店，我無法為我自己積累品牌資產；同樣別人的模式，我也很難用我自己的信譽給他們做背書。所以我覺得我應該做一些自己能做主的事。”于是酒之驛誕生了。

作為從2019年就開始深耕O2O的老兵，蒲總對即時零售有著極為冷靜的洞察。

在他看來，即時零售的本質從未改變，依舊是當年新零售的延續：線上線下一體化。只不過當下美團、京東、淘寶等巨頭入場，他們形成的共識是把新零售的效率做強，用規則強行重塑消費習慣。

“以前買個酒，打個電話讓老板送，半小時到也行。現在平臺告訴你，15分鐘不到就賠錢。消費者通常并不真的差那幾分鐘，但是你如果能常態性的做到哪怕就比別人快一分鐘，那這就是你模型的優勢。”

蒲總特別強調，即時零售一定要做，但要有選擇、有目標地做，不能盲目跟風。在他看來，即時零售的投入本質，是配送效率和規模優勢在市場端的放大，換言之，在一個千萬人口規模的城市，如果沒有幾十個終端門店，即時零售的效率優勢就無法體現。

在這樣的競爭環境下，小微型終端商面對頭部平臺商，在布局即時零售這件事上幾乎毫無還手之力，因為規模決定觸點，觸點決定空間。但是蒲總堅信，頭部平臺能改變消費習慣，卻無法取代終端門店。

他指出了當下即時零售的一個致命陷阱：許多商家為了做訂單量，一個月在美團上賣2000單，毛利卻只有幾千塊。平臺抽成、配送扣點、價格補貼三重擠壓之下，商家淪為了平臺的搬磚工。

“配送是騎手的，數據是平臺的，客戶連你店叫什么都沒記住。你忙活一個月，除了累，什么都沒留下。”蒲總認為，單純依附平臺做流量生意的門店，遲早會被更低的成本卷死；但擁有獨立品牌認知和私域服務能力的門店，則是平臺必須拉攏的對象。

因為再強大的算法，也解決不了最后一米的溫度——即客戶對真偽的擔憂、對服務的需求、對熟人的信賴。當消費習慣被平臺培養成熟后，最終的受益者一定是那些既能承接公域流量，又能將其轉化為私域資產的實體品牌門店。

正是基于上述判斷，蒲總在脫離原有體系后，沒有選擇躺平，也沒有急于開放傳統加盟，而是沉下心來打磨一個新模型——酒之驛。

他清醒地看到，即時零售布局初期，各大平臺必然燒錢搶市場，補貼力度大、價格戰慘烈。但價格戰不會是永久的。當補貼退潮、平臺進入存量競爭，商家終將回歸理性——沒人能靠虧損活一輩子。

因此，酒之驛的核心邏輯不在于短期內靠平臺紅利沖單量，而在于構建一個可持續的品牌資產模型。

這個模型的架構很清晰：品牌方（酒之驛總部）輸出大腦，負責管理與供應鏈，包括選品體系、線上運營系統、營銷策略、品牌形象管理、無人值守系統運維等重投入、高專業度的后臺能力；合伙人（門店管理者）輸出手腳，負責執行力與本地服務，包括門店日常經營、周邊客戶維護、最后一公里配送、團購資源對接等落地能力。

雙方共享的，是酒之驛這個品牌。蒲總表示他不希望靠收取高額加盟費、保證金來盈利的收割邏輯，而是通過共同做好服務、做大品牌影響力，最終讓這個流通品牌影響力變大，從而贏得更大的行業話語權。

“這個行業毛利率已經低到個位數了，如果還想著收加盟費、薅合伙人羊毛，這條路是走不遠的。”蒲總設想的是合營模式——總部與門店利益深度捆綁，賺了錢一起分，虧了錢一起扛，但品牌的主導權和標準必須牢牢掌握在總部手中。

蒲總分享了向我們分享了酒之驛一個特別值得強調的模型優勢——通過植入了夜間無人值守系統實現運營效率的進一步提升，同時門店在夜間無需人工值守也能正常營業，讓門店在不增加運營負擔的前提下，實現 24 小時不間斷銷售，真正把 “成本優勢” 和 “營業時間優勢” 握在自己手里。

“強者不一定恒強，但路線正確的適者一定能生存。”

他不急。他把眼下的淡季，看作打磨模型的靜默期。開店、捋系統、補數字化的課。等到旺季風起，才是真正試鋒芒的時候。

在蒲總看來，酒水流通的下一個十年，不屬于給平臺打工的刷單手，也不屬于坐店等客的老掌柜。它屬于那些既接得住線上效率，又守得住線下信任的新連鎖，酒水終端的競爭也會從流量、規模的競爭轉變為模型的競爭。酒之驛的起步，謹慎，但腳步不虛。

圍擋總有撤下的那天。而有些答案，值得時間來驗證。

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