成為俞浩：商業極客修煉指南

這是一張生機勃勃、充滿希望的臉，但這也是當下商業世界最敢想、最驚世駭俗的一張臉。

“讓我們一起繼續做世界的小孩，帶著夢想起飛。”38歲的創始人俞浩喊出了這樣的金句。他曾把微信頭像換成“小王子”，具像化了“世界的小孩”。

但，這個有著孩童般單純笑容的男人，絕對是商業史上的極客。

▲追覓科技創始人兼CEO俞浩

不僅敢想，也很敢做，成績說明一切。2017年成立追覓科技，連續8年年均增長100%，產品賣往全球120個國家和地區，在30個市場市占率第一。從清潔業務到手機、汽車、大家電，布局多場景，又“干一樣成一樣”。

與另一個突然出現在人們視野中的創業者張雪一樣，這兩個同是1987年出生的年輕人，用不同的方式，傳遞著相同的夢想力量。

如今的追覓，早已是世界級的科技企業，俞浩說“追覓做的事情，就是成為一個實驗體，我們不會像傳統公司那樣被定義，而是希望企業像生命一樣演化，生出新的可能”。

AI正在重構世界，黑客、極客們大顯身手的時代已經到來。曾經的科技極客俞浩，正在成為商業世界里的極客。那么，如何成為俞浩？

極客基因

俞浩是一個典型的科技極客，而他這個基因從小就有跡可循。

出生在江蘇南通的鄉鎮里的俞浩，從小就愛跟螺絲刀、電路板打交道，別的孩子捧著現成的玩具車愛不釋手，他偏要拆了再裝，裝了再改，樂此不疲。12歲那年，家里要裝樓梯間的雙控燈，本來要請電工上門，年少的俞浩拍著胸脯攬下活兒，用干電池反復測試，居然搗鼓出一套更省電的雙控電路方案。直到三年后上初中物理課，他才發現，自己的辦法居然和課本上的標準答案不一樣——這份不盲從權威、從現實里找答案的勁兒，成了他后來搞研發的“本命特質”。

高中時，學習成績優異的他，獲得全國物理奧林匹克競賽一等獎，2005年被直接保送清華大學航空航天專業。俞浩從小就迷戀飛機，進入清華航空航天專業正是“圓夢時刻”。

2007年，讀大二的俞浩一頭扎了無人機領域，成了中國最早一批搞研發的人。那時候國內民用無人機領域幾乎是一片空白，沒有現成的技術參考，沒有完善的零部件供應鏈，甚至連最基礎的控制算法，都得俞浩從零開始編寫。他泡圖書館啃遍國內外的航空文獻，又一頭扎進實驗室，對著一堆零部件反復調試，常常熬到深夜。

俞浩的研發之路，從一開始就帶著“逆共識”的倔勁兒。當時，行業里沒有人做出三旋翼無人機，但俞浩偏不信這個邪。

為了這個“瘋狂”的想法，他成了清華園操場上的“深夜常客”。深夜的操場萬籟俱寂，只有他操控著原型機反復試飛。2009年，俞浩不僅獨立完成軟硬件全棧設計，成功研發出全球首個三旋翼無人機，還在校內創辦了創客空間“天空工場”——一個只靠12小時極限技術挑戰篩選伙伴的“奇葩組織”。

▲清華“天空工場”時期的俞浩

他給申請者布置技術題目，下午6點放學出題，第二天早上6點交卷，能扛住12小時極限挑戰的，才是真正對技術有熱情的人。而這些留下來的人，后來大多成了追覓科技的核心成員，陪著俞浩從校園走向創業賽場。在“天空工場”，俞浩帶領團隊拿下波音公司的贊助，積累了扎實的動力系統、控制算法技術，更養成了“死磕細節、不妥協”的研發習慣。這些，都成了他后來創業的底氣。

2015年，無人機創業熱潮席卷全國，很多人勸俞浩趁熱打鐵，深耕無人機賽道。但俞浩卻非常理性，無人機技術密集，但受眾小眾，很難實現大規模產業落地。在清華讀書期間，他已經有了創業的想法，想用造飛機的技術，服務千家萬戶，做一家世界級的科技公司。曾經他也有一段迷茫期，直到他把目光投向了高速數字馬達。在飛機和無人機上，動力系統直接決定整機性能，而馬達是家電的“心臟”，決定了吸力、續航等，這個領域長期被外國公司壟斷。

當時的國內市場，高速馬達的轉速普遍只有每分鐘2-3萬轉，而國外龍頭企業已經做到了12.5萬轉，差距懸殊。俞浩帶著“天空工場”的核心伙伴，湊了10萬塊錢，開啟了一段“光膀子睡地鋪”的研發之路。

更難的是技術上的壁壘。高速馬達涉及氣動、電磁、驅動、熱設計等多個領域，每個環節都是“無人區”，沒有任何經驗可以借鑒。俞浩帶著團隊，把無人機研發時的“死磕精神”發揮到了極致：他們把系統拆解到最基礎的層級，從頭構建控制邏輯，手工調試每一行代碼，反復測試每一個參數。有時候，為了一個小小的參數優化，他們能連續熬好幾個通宵。

馬達啟動時間是高速馬達性能的重要指標，當時國外巨頭的最好的成績是900毫秒，業內都覺得這是“不可突破的上限”。但俞浩偏要挑戰，他帶著團隊重寫代碼，反復調試，只用了兩周時間，就把啟動時間壓縮到180毫秒，整整提升了5倍。當測試數據跳出來的那一刻，整個地下室都沸騰了，一群光膀子的年輕人，抱著彼此歡呼雀躍，所有的疲憊都煙消云散。

他們的堅持終于在2017年夏天迎來了收獲。那天，實驗室里的測試數據跳出一個激動人心的數字：高速馬達的轉速達到了10萬轉/分鐘，達到了世界頂尖企業水平。一陣狂喜之后，卻是緊張和懷疑，他們又反復測試，確認數據無誤后，所有人都紅了眼眶——兩年時間，從10萬塊啟動資金，到打破國外壟斷，他們用熱愛和堅持，完成了一場看似不可能的逆襲。

這種“要么不做，要么做世界第一”的少年意氣，后來成為追覓的精神圖騰，掛在了追覓科技總部墻上，這是俞浩的執念，也是追覓的基因。

熱血逆襲

從技術極客到成功的創業者，俞浩需要完成驚險一躍。

即便是對俞浩抱著懷疑態度的人，看到追覓的成績，也會有熱血的感受——自2017年成立以來，實現年復合增長率100%，2025年營收400億，在百億數量級上2026年一季度仍然實現了100%以上的增長。更不可思議的是，這短短8年，追覓還實現了高端化、國際化的兩大目標。

如今追覓海外營收占比近80%，產品覆蓋全球120多個國家，掃地機器人在全球30多個國家和地區拿下市場份額第一，在德國這樣對產品很挑剔的市場，追覓的市占率高達42%。

在傳統硬件行業，存在著一個“高價格、高份額、高增速”的不可能三角，但是僅僅8歲的追覓破解了這個困擾多年難題。作為硬件領域的“新新人類”，俞浩用獨特的解題方式，為中國智造轉型升級提供了一份非常獨特的樣本。

時間拉回2017年，俞浩帶著團隊攻克了高速數字馬達的技術壁壘，但技術在手，如何落地？俞浩面前擺著一道現實難題。彼時的追覓，只有10萬塊啟動資金、一群志同道合的“技術狂”，沒有渠道、沒有品牌，更沒有市場認知——就像一顆埋在土里的種子，亟需陽光和養分才能破土而出。

就在這時，小米向他們拋來了橄欖枝。俞浩在微博上回憶這段經歷：“小米和順為是追覓的天使投資人。2017年給了我們1400萬，并且給了我們最早的訂單。永遠感謝小米和雷總！”

那段日子，追覓的辦公區熱鬧得像個“創業戰場”，在簡陋的辦公室里，團隊成員圍著圖紙討論產品細節，俞浩則白天黑夜地忙碌著，常常熬到凌晨。最終，第一款產品——追覓V9無線吸塵器通過眾籌首發，一經推出就引爆市場。

但俞浩并不滿足于做代工，擁有自己的品牌，才能走得更遠。

在他看來，技術獨立是品牌獨立的前提，只有掌握核心技術，才能擁有話語權。在打造追覓的過程中，俞浩把大部分利潤投入研發，堅持“三分之一投入現有領域迭代，三分之一投入現有領域創新，三分之一投入新領域探索”的研發原則，一邊打磨馬達技術，一邊拓展產品品類，從吸塵器延伸到洗地機、吹風機。

轉型后的追覓，很快迎來了爆發。2020年，追覓發布全球首款搭載15萬轉高速數字馬達的無線吸塵器V12，直接對標國際高端品牌；2021年，接連推出智能無線洗地機H11 Max、全自動集塵掃拖機器人L10 Plus，每一款產品都憑借核心技術脫穎而出，迅速搶占市場。

與此同時，俞浩從來不想做價格屠夫，而是降維打擊。

“第四名最習慣扮演的就是價格破壞者角色，但那只會讓你永遠在第三、第四。所以我們要反向操作：只做高端。”俞浩說。彼時的國內智能清潔市場，要么是低價內卷，大部分中國企業認知停留在“性價比換市占率”上，要么是國外品牌壟斷高端賽道，但俞浩偏偏要“虎口奪食”。

他至少做了兩件非常重要的事情：一件是持續技術創新，另一件則是全球高端品牌的深入研究。

在技術上，追覓的高速數字馬達技術迭代至16萬轉量產、20萬轉儲備，年生產馬達超1000萬臺，打造黑燈工廠，在高速數字馬達、智能算法等領域形成核心技術壁壘，徹底打破了國外品牌在高端市場的壟斷。另一方面，他持續研究高端品牌的打法。

俞浩把全世界所有品牌分成S、A、B、C、D五層——品牌C能創造10 %的利潤，品牌B有20%，品牌A有30%，品牌S則能到40%以上。S級品牌占據了地球上300個最高端的地方，愛馬仕有304家店，LV和蘋果500多家店，它們開在香榭麗舍大街、第五大道、銀座——和這些最貴的地標綁定。“我想明白SABCD這個體系后，當時就要求團隊——所有產品的創新、價格定位，至少比競爭對手高10%。”俞浩說，品牌是社會資源的總和。

品牌定位決定了利潤空間，也決定了你能調動的供應鏈、渠道、人才、文化資源。品牌一旦變高端，你能雇更好的人、研發更好的技術、做更好的體驗、進更好的商場、請更貴的代言人——這是一個完整系統。

在高端化的同時，俞浩也開啟更具野心的布局——國際化。但俞浩沒有選擇從東南亞等新興市場起步，而是直接進入韓國、德國、法國、美國等高端市場。中國企業靠品牌、靠科技走出去，幾乎沒有先例，很多人覺得不可能。

▲追覓海外線下店

海外擴張的初期，追覓也遭遇了不少挫折。歐美市場早已被國際品牌占據，用戶對中國品牌的認知度不高，甚至存在偏見。但追覓堅持了300-600歐元的高端定價，與戴森、iRobot正面競爭，靠技術溢價而非價格戰。

而之所以能與這些老牌品牌硬碰硬，在于追覓精準地針對當地市場痛點，進行了精準的本地化創新，比如德國老式建筑有3cm高門檻，而行業普遍越障僅2cm，追覓研發了“仿生機械足”機型，可翻越4.2cm臺階，獲得市場認可。

追覓的高端化、國際化，曾經在很多人看來是“反共識”，但俞浩把這種“反共識策略”貫徹到底——疫情期間，多數品牌收縮海外市場，追覓卻逆勢加大投入，搶占了高端市場空白。

2026年，追覓迎來了海外布局的里程碑——登陸美國超級碗，成為中國首個霸屏該頂級商業平臺的高端智能科技品牌，30秒廣告覆蓋全美億萬觀眾，向全球展示了中國硬科技品牌的實力。此時的追覓，已覆蓋全球120多個國家和地區，全球線下實體門店超6500家，服務超過4200萬家庭。在全球30個國家和地區，追覓掃地機器人市占率第一，11個國家市占率超過40%，洗地機在近20個國家市占率第一，部分國家甚至超過70%。

這一套成功的高端化、國際化打法，重構了中國科技品牌從代工到高端、從本土到全球的成長路徑，不知不覺間，俞浩已經成為中國智造出海的旗幟人物。

成為俞浩

當下的世界，正在發生前所未有的深刻巨變。10多年前，互聯網興起，用互聯網的方式把行業再做一遍，是很多創業者、創新者的圭臬；而今，人工智能開啟了科技進步的大門，用人工智能的方式把行業再做一遍，也完全在預期之內。

時空大挪移，俞浩成為AI時代的先行者。沒有這樣的背景，俞浩無法成為俞浩。

俞浩說，中國的街頭上同時走著洛克菲勒、卡耐基、喬布斯、比爾·蓋茨式的人物——這些特質混合在同一代創業者身上，這很了不起。他的身上集合了工程師的嚴謹與企業家的熱情，既有對技術細節的癡迷，也有對宏大敘事的執著。但他的不同在于，他是傳統商業經驗的挑戰者。

▲采訪中的俞浩

盡管俞浩很容易給人留下激進的印象，但實際上他是個非常謹慎的人。在追覓，所有的事業部都用小步快走的方式試錯，直接上市場試，俞浩要求每個事業部都必須盈利。

俞浩說：“清華人創業，常常過度謹慎、不夠大膽。但我一輩子都在突破，尋找“大膽”和“謹慎”之間的平衡。追覓這一路幾乎沒有經歷過重大挫折，不是因為順利，而是因為我們提前預判，逐個消滅了幾乎所有風險。”

換個角度看，俞浩的“狂”，其實并非輕狂，而是來自于對技術的信心，以及對時代趨勢的把握，體現了一種戰略上的藐視。而他的謹慎以及對于執行力的重視，則是戰術上的重視。這或許才是他取得成功的關鍵。

成為俞浩，還需要像他那樣，敢做反向決策。在追覓之前，中國硬件企業大多是“N-1”模式：世界最先進的產品做到“N”，企業研究哪些功能可以去掉、降成本、賣更便宜。但追覓反向決策找到了“N+1”，世界最先進的產品做到“N”，追覓在上面加一點，如果這個“+1”能被消費者感知、認可，它就能帶來高溢價。比如追覓的割草機器人，率先搭載車用多線激光雷達，徹底解決邊界識別難題，上市即賣斷。

有人會把俞浩和一些著名的企業家做對比，俞浩說“對成為第二個誰都沒有興趣。”

或許，用喬布斯的那句話，可以描述俞浩當下的狀態：你可以贊美他、反對他、引用他、詆毀他。但你唯一不能忽視他。