過去二十年里，單一家族辦公室（SFO）一直被視為超高凈值家族的“終極目的地”。它意味著更強的控制權(quán)、更高的私密性，以及一套圍繞家族自身需求定制的財富管理體系。

對于很多家族而言，財富一旦跨過某個門檻，設(shè)立單一家辦幾乎被默認為順理成章的下一步。但今天真正被重新審視的，已經(jīng)不是“該不該設(shè)立家辦”，而是“這套組織值不值得長期維持”。

不是退潮，而是重構(gòu)

很多人覺得家辦一旦建立就會長期延續(xù)，但現(xiàn)實比這復(fù)雜得多。

2025年，一家已經(jīng)傳承到第四代的美國家族，悄然關(guān)閉了自己運營15年的家族辦公室。這個家族并不缺錢，公開信息顯示，其可管理資產(chǎn)仍有約6億美元，但真正壓垮這套架構(gòu)的，并不是資產(chǎn)本身，而是越來越沉重的組織負擔。

隨著運營成本持續(xù)上升、員工流動加劇、家族成員之間分歧增多，原本應(yīng)該服務(wù)財富管理的家辦，逐漸演變成一套需要反復(fù)協(xié)調(diào)、持續(xù)投入、還不斷消耗家族內(nèi)部精力的小型組織。到最后，這個家族得出了一個結(jié)論，如果繼續(xù)維持單一家辦結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不再劃算。

不過，直接關(guān)停并不是更常見的做法。更普遍的調(diào)整，是保留家辦框架，拆掉最貴、最依賴核心人才的內(nèi)部投資能力。

• Robert Miller家族：解散內(nèi)部團隊，轉(zhuǎn)交外部機構(gòu)

2024年3月，免稅店巨頭DFS聯(lián)合創(chuàng)始人Robert Miller的家辦解散了內(nèi)部投資團隊，將約20億美元投資組合轉(zhuǎn)交外部機構(gòu)管理。其旗下的香港投資平臺SAIL Advisors隨之收縮，CIO Harold Yoon及私募股權(quán)負責(zé)人Adrian Ng的相關(guān)監(jiān)管牌照信息已被移除。家辦同時與包括Blackstone在內(nèi)的外部機構(gòu)接洽，討論承接既有投資。

Robert Miller

SAIL于2003年設(shè)立，曾是亞洲乃至全球最活躍的對沖基金投資者之一。2017年，SAIL已經(jīng)退出外部客戶業(yè)務(wù)，專注服務(wù)Miller家族，理由是監(jiān)管和運營成本不斷上升。這個案例的本質(zhì)，是從“自己養(yǎng)團隊、自己做配置”轉(zhuǎn)向“保留控制權(quán)、把執(zhí)行交給外部專業(yè)機構(gòu)”。

• Goldsmith家族：關(guān)閉地區(qū)單元，引入新CIO推動重組

2025年，英國已故企業(yè)家詹姆斯·戈爾德史密斯家族的Cavamont Holdings關(guān)閉了香港投資單元，并正在清理一個瑞士實體。與此同時，引入前施羅德高管、英國教會委員會前投資總監(jiān)Tom Joy擔任CIO，推動整體重組。Joy此前在英國教會委員會任職14年，期間將基金規(guī)模從51億美元做到了125億美元。

這些案例說明，很多家辦并不是在“退出”，而是在從“什么都自己做”轉(zhuǎn)向“自己定方向、外部來執(zhí)行”。真正被壓縮的，不是家辦本身，而是其中最貴、最脆弱、也最依賴核心個人的那部分能力。

總量仍在擴張

如果只看個別收縮案例，很容易得出“單一家辦正在退潮”的結(jié)論，但行業(yè)總量恰恰相反。

據(jù)德勤測算，全球單一家辦數(shù)量已從2019年的6130家增至2024年的約8030家，增長31%。預(yù)計2025年將達到9030家，2030年進一步升至10720家，較2019年累計增長75%。同期，家辦管理資產(chǎn)規(guī)模預(yù)計將從當前約3.1萬億美元增至2030年的5.4萬億美元。擁有家辦的家族財富總量，則已從2019年的3.3萬億美元升至約5.5萬億美元，預(yù)計2030年將達到9.5萬億美元。

家辦新智點認為，家辦這種形態(tài)并沒有失去需求。真正失去吸引力的，是那種高成本、低彈性、重人員依賴的舊式運作方式。

越來越貴，越來越難管

• 成本紅線

財務(wù)壓力是撕開單一家辦邏輯裂痕的最直接因素。

J.P. Morgan 2026年全球家辦報告顯示，單一家辦的平均年度運營成本隨著資產(chǎn)規(guī)模迅速上升：資產(chǎn)在2.5億美元以下的家辦，平均年成本約90萬美元；2.5億至5億約170萬美元；5億至10億約330萬美元；10億以上則達到660萬美元。

更值得關(guān)注的是，即使是單一家辦，外部服務(wù)成本也通常占到總成本的四分之一以上。法律、交易執(zhí)行和網(wǎng)絡(luò)安全，是最常見的外包環(huán)節(jié)。這意味著，即使初衷是追求極致的“內(nèi)包”與掌控，現(xiàn)實中的技術(shù)門檻與專業(yè)深度，也讓單一家辦越來越難維持一個全職能的閉環(huán)。

• 招人難、留人更難

根據(jù)RBC與Campden Wealth2025年報告，37%的受訪家辦表示，技術(shù)成本上升與薪資通脹正在推動更多外包；超過90%認為招聘困難，接近50%表示留才困難。為了增強薪酬競爭力，87%的家辦已提供某種形式的獎金安排，但招人難并未明顯緩解。

家辦面對的不是單一的“成本高”，而是越做越貴、越做越難招人、越做越依賴外部專業(yè)能力。

• 結(jié)構(gòu)性脆弱

人才風(fēng)險已經(jīng)不是管理中的偶然，而是單一家辦模式的結(jié)構(gòu)性問題。這類組織往往高度依賴一兩位核心領(lǐng)導(dǎo)者，一旦發(fā)生代際更替或關(guān)鍵人物離職，就很容易引發(fā)系統(tǒng)性震蕩。越來越多家族意識到，與其在內(nèi)部構(gòu)建一個脆弱的“人才孤島”，不如接入能提供業(yè)務(wù)連續(xù)性與組織韌性的機構(gòu)化平臺。

從“資產(chǎn)驅(qū)動”到“治理驅(qū)動”

如果說成本侵蝕的是家辦的經(jīng)濟合理性，那么治理問題動搖的就是它的組織根基。

一項全球家辦調(diào)研顯示，影響家辦持續(xù)性的前五大風(fēng)險中，市場波動以及監(jiān)管、合規(guī)壓力仍排在前面，緊跟其后的是家族沖突或價值觀錯位、關(guān)鍵決策者缺乏繼任安排、以及對特定個人或外部服務(wù)方過度依賴。86%的家辦仍然沒有形成明確的繼任計劃。

另一項針對美國家辦的研究也給出了類似信號。56%的受訪家辦將“未來規(guī)劃”列為當前核心挑戰(zhàn)，最集中的痛點是家族教育、治理機制、員工留任和人才吸引。70%的家辦已存在十年以上，約三分之一預(yù)計將在未來五年內(nèi)發(fā)生控制權(quán)交接。73%的“掌門人參與度較低”的家辦預(yù)計下一代會改變家辦的使命或定位，而在掌門人高度參與的家辦中，這一比例僅37%。

在家辦新智點看來，家辦面臨的終極拷問，已經(jīng)不只是“投得好不好”，而是這套組織還能不能被越來越復(fù)雜、越來越分散的家族成員共同擁有、共同使用。

大部分家辦需要改變

很多家辦的問題，并不出在投資端，而是出在建立順序本身。現(xiàn)實里，不少家辦是在流動性事件后倉促搭起來的。團隊先有了，系統(tǒng)先買了，投資先做了，但始終沒有回答最根本的問題——這個辦公室十年、二十年以后究竟要實現(xiàn)什么。

一個成熟的家辦，順序本該是反過來的：先明確法律與傳承安排，再建立治理與決策規(guī)則，再沉淀家族使命與長期目標，最后才是資產(chǎn)配置和投資執(zhí)行。投資應(yīng)該是結(jié)果，不該是起點。

當然，也有例外。少數(shù)家族已經(jīng)摸索出如何將模式制度化，比如戴爾家族的MSD Capital、克朗家族的Crown、普利茲克家族的Pritzker Organization。

它們的共同點不是“更激進”，而是更清晰的結(jié)構(gòu)、更嚴格的紀律和更完整的制度化安排。少數(shù)高度成熟的家族平臺，甚至已經(jīng)具備了與大型機構(gòu)投資者爭搶優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和長期機會的能力。

也正因為如此，未來真正有競爭力的家辦，不一定是內(nèi)部養(yǎng)了最多人的家辦，而更可能是內(nèi)部團隊足夠精簡、治理足夠制度化、外部能力調(diào)用足夠成熟的家辦。

對一部分資產(chǎn)體量足以支撐復(fù)雜需求、但不足以長期支撐完整內(nèi)部化平臺的家族而言，保留核心決策層，把執(zhí)行、報表、技術(shù)和部分投研外部化，未必是退讓，反而可能是一次更清醒的組織升級。單一家辦不會消失，但“什么都自己養(yǎng)、什么都自己做”的舊模式，正在失去經(jīng)濟性和正當性。

誰還值得繼續(xù)存在？

與此同時，技術(shù)變化也在推動家辦從“重資產(chǎn)組織”走向“輕平臺組織”。

RBC/Campden2025年北美家辦報告顯示，云端數(shù)據(jù)存儲已基本普及，預(yù)算/規(guī)劃/報告軟件的采用率為81%，自動化投資報告/財富聚合平臺和自動化薪資與支付均為69%，定制化會計軟件為65%。

這意味著，過去許多依賴內(nèi)部團隊手工完成的環(huán)節(jié)，正在被平臺化、自動化工具以及外部服務(wù)更高效地承接。家辦要保留的，未必是一整套臃腫的執(zhí)行機器，而更可能是判斷力、控制權(quán)和核心決策能力。

此外，超高凈值（UHNW）家族正經(jīng)歷從單一向聯(lián)合（MFO）的模式修正。這種轉(zhuǎn)變并非野心的縮減，而是標準的提高。

• 5億美元+：規(guī)模效應(yīng)足以支撐內(nèi)部化管理。他們擁有經(jīng)營性業(yè)務(wù)，追求絕對的自由裁量權(quán)與控制權(quán)，SFO仍是其首選。

• 3000萬至5億美元：雖然有錢設(shè)立SFO，卻未必有能力長期維持一個始終高效、始終穩(wěn)定、始終具備頂級人才吸引力的SFO。數(shù)據(jù)顯示，約78.9%的精英顧問正協(xié)助此類家族關(guān)停SFO并轉(zhuǎn)向MFO。

結(jié)語

家辦新智點認為，未來真正被淘汰的，不會是家辦這種形態(tài)本身，而是那些成本高企、個人色彩過重、治理基礎(chǔ)薄弱、又缺乏規(guī)模效應(yīng)的舊式單一家辦。

家辦行業(yè)正在進入一個重置階段。新的起點，不應(yīng)再是先做產(chǎn)品、先做投資，而應(yīng)先回到目標、治理和代際安排本身。誰能在控制權(quán)、運營效率與外部專業(yè)能力之間建立新的平衡，誰才更有可能在下一輪競爭中留下來。

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