巴黎水，真的要被賣了！

據(jù)媒體最新消息，雀巢正推進旗下歐洲水業(yè)務的股權(quán)出售，相關資產(chǎn)估值約為50億歐元，折合人民幣約396億元。此次被擺上臺面的，是包括巴黎水（Perrier）、圣培露（San Pellegrino）、普娜（Acqua Panna）在內(nèi)的一攬子高端水品牌。消息顯示，CD&R、KKR、PAI等機構(gòu)已進入下一輪競標，而雀巢預計不會徹底退出，仍可能保留部分股權(quán)。

在榜單中，雀巢以18,700億元人民幣市值位列第59位。對這家全球食品巨頭而言，這已不只是一次普通的資產(chǎn)出售，更像是一場持續(xù)多年的業(yè)務重構(gòu)，終于切到了最具象征意義的一刀。

來源：網(wǎng)易

01.

從全球霸主，到全面收縮

巴黎水（Perrier）的起源?可追溯至19世紀，在歐洲消費文化里，一向被視為高端飲用水代表?。1990年，巴黎水因生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)微量苯殘留，被迫在全球召回1.6億瓶產(chǎn)品。這場風波使巴黎水的品牌形象嚴重受損，也讓原本就覬覦高端水市場的雀巢看到了機會。

隨后，雀巢順勢發(fā)起收購，最終雀巢以153億法郎的價格收入囊中。拿下巴黎水之后，雀巢又相繼拿下圣培露和普娜，逐步搭建起覆蓋多個價格帶、多個國家和多個渠道的全球水業(yè)務版圖，并一度成為全球瓶裝水市場最重要的玩家之一。

但真正值得注意的，是雀巢如今正如何親手拆解這座“水帝國”。

來源：網(wǎng)易

2020年，雀巢將中國飲用水業(yè)務（含云南山泉）賣給青島啤酒；2021年，又以43億美元出售北美大眾水品牌（如Arrowhead）；2024年，雀巢集團整合水與高端飲料為獨立單元；2025年，路透社就曾報道，雀巢已聘請羅斯柴爾德為其水業(yè)務出售提供顧問服務，相關資產(chǎn)估值在50億歐元以上。到2026年3月，相關交易繼續(xù)推進，競購進入更深入階段。

從當年借危機豪賭巴黎水，到今天把最有代表性的高端水資產(chǎn)推向市場，雀巢花了三十多年，走完了一輪完整的戰(zhàn)略循環(huán)。

02.

巴黎水，

只是其中最顯眼的那個名字

問題不在于水業(yè)務沒有價值，而在于它越來越不符合今天雀巢對資本效率的要求。

先看增長。雀巢2025年全年有機增長率僅3.5%；Nestlé Waters & Premium Beverages這一業(yè)務單元2025年的有機增長率為5.3%。單看增長，這塊業(yè)務并不算差。

但關鍵在于利潤和風險并不匹配。雀巢2025年年報顯示，Nestlé Waters & Premium Beverages的交易營業(yè)利潤率只有5.6%，明顯低于集團希望恢復到的17%以上整體利潤率目標。

而監(jiān)管與品牌壓力同樣巨大。2025年，雀巢法國辦公室因水業(yè)務相關問題遭法國當局搜查；同年11月，法國法院還將審理巴黎水是否仍可被標注為“天然礦泉水”的爭議。此前，巴黎水等產(chǎn)品所涉未經(jīng)授權(quán)處理方式的風波，已經(jīng)把這塊業(yè)務重新拉進高監(jiān)管、高爭議區(qū)。

對于一家體量如此龐大的集團來說，一項業(yè)務最怕的不是“不賺錢”，而是“賺得不夠多、風險還不低、還要持續(xù)消耗管理注意力”。

2025年9月，雀巢新上任的CEO Philipp Navratil，迅速展現(xiàn)出“績效優(yōu)先、拒絕份額流失”的鐵腕風格，先是在2025年10月發(fā)布的季報中，宣布計劃到2027年底削減25億至30億瑞士法郎成本，并通過裁員1.6萬人以每年節(jié)省10億瑞士法郎。

Philipp Navratil

來源：騰訊新聞

他提出將戰(zhàn)略重心圈定為四個核心支柱：咖啡、寵物食品、營養(yǎng)與健康科學、食品與零食。水業(yè)務不在這四根支柱之內(nèi)，在此背景下，作為"低增長、高監(jiān)管風險"并且時有丑聞發(fā)生的非核心資產(chǎn)，自然成為投資組合重組的首選標的。

在這樣的框架下，水業(yè)務的處境就很清楚了：它不是沒有品牌，不是沒有收入，也不是沒有歷史，而是它既不是雀巢最核心的利潤來源，也不是最能代表未來增長想象力的板塊。

03.

對買家未必不是機會

但換個角度看，這筆交易對潛在買家并不一定是壞事。

盡管巴黎水、圣培露、普娜這組資產(chǎn)增速有限，但它們依然是全球范圍內(nèi)極少數(shù)具備以下特征的稀缺資產(chǎn)：一是長期積淀形成的品牌護城河；二是跨越周期仍能產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的抗跌能力；三是在高端餐飲、酒店及跨境渠道中難以被替代的渠道占位。換句話說，它們不是“高增長資產(chǎn)”，但屬于典型的“高質(zhì)量資產(chǎn)”。

尤其對消費類PE來說，這類資產(chǎn)往往具備很強吸引力：品牌底子還在，現(xiàn)金流并不脆弱，問題主要集中在組織效率、渠道老化、合規(guī)修復和資產(chǎn)重估，而這些恰恰是專業(yè)資本最擅長做的事，其可通過精細化運營、渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化與品牌價值煥新，重新激活增長。

一個可供參照的前例是雀巢的冰淇淋業(yè)務。在引入Froneri合資公司模式后，原本增長乏力的冰淇淋資產(chǎn)被重新梳理、注入專業(yè)運營能力，品牌活力與市場表現(xiàn)均顯著回升。

當然，這并不是一筆輕松的買賣。

收購方首先要面對歐洲日益嚴苛的環(huán)保與水資源監(jiān)管壓力，天然礦泉水的合規(guī)邊界正在收窄；其次是處理巴黎水近年反復出現(xiàn)的質(zhì)量和合規(guī)陰影對品牌信任造成的傷害，以及渠道結(jié)構(gòu)老化帶來的中長期調(diào)整成本。

所以，這筆交易真正的看點，從來不只是“雀巢賣不賣”，而是“誰有能力接得住”。

如果這筆交易最終落地，它很可能會成為近年來歐洲消費品市場最具代表性的資產(chǎn)剝離案例之一。

而巴黎水的新東家，也許不會是最有名的那個買家，但一定得是最會“做老品牌”的那個。

本文由胡潤百富綜合整理

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