尋找零售第一性原理：山姆、安踏、美的如何用DTC打破內卷

類比思維教會我們：不要只看競爭對手在做什么，而要看那些跨行業的領先者在思考什么。因為真正的范式突破，往往發生在邊界之外。

極致零售研究院（SRI）第1042期分享：

作者 |王曉鋒

極致零售研究院（SRI）

引言：內卷困境與類比思維的價值

當下中國消費市場最頻繁被提及的詞，莫過于“內卷”。企業越努力，利潤越薄；渠道越鋪越多，用戶卻越來越難留住；產品越做越復雜，卻越來越難打動人心。

內卷的本質是什么？是在同一范式思維里的低水平重復競爭。當所有品牌都在做同樣的事——鋪渠道、打價格戰、搶流量——最終的結局只能是集體沉沒。

那么，如何打破內卷？

答案是：跳出原有范式，重構新的范式。而要找到重構的方向，我們需要一種古老而強大的思維工具——類比思維

類比思維是思維的源泉。它讓我們在不同領域、不同行業的成功案例中，發現共通的底層邏輯。正如生物學家通過類比鳥類翅膀與飛機機翼獲得靈感，零售企業也可以通過類比那些領先的DTC實踐者，去尋找那個被反復驗證的“第一性原理”。

本文試圖完成一次類比思維實驗：將山姆會員店、安踏集團、美的集團放在同一張認知地圖上。它們分屬零售、服飾、家電三個截然不同的行業，卻在幾乎同一時期，不約而同地走向了同一條道路——DTC（Direct-to-Consumer）模式。

這種“殊途同歸”絕非巧合，而是指向了零售（乃至所有消費品行業）最深層的那個第一性原理。

類比思維：從差異中發現共性

什么是類比思維？它不是簡單的模仿，而是透過表面的行業差異，發現結構層面的相似性

山姆賣的是瑞士卷和折疊桌椅，安踏賣的是氫跑鞋和運動裝備，美的賣的是空調和冰箱。產品不同，渠道不同，用戶群體也不同。但當我們深入它們的運營內核，會發現驚人的一致性：

• 它們都放棄了“以貨為中心”的傳統范式，轉向“以用戶為中心”；
• 它們都建立了直接觸達用戶的能力，不再依賴中間商傳遞信息；
• 它們都用數據驅動產品開發和供應鏈，讓用戶“指揮”生產；
• 它們都實現了遠超行業平均的復購率和用戶忠誠度。

這種一致性，就是第一性原理的投影。零售的第一性原理，在物理學家眼中可能是“熵增”——信息的無序與需求的有序之間的博弈；在商業實踐中，它可以被簡化為：用最短的路徑、最高的效率，滿足用戶最真實的需求

而DTC，正是實現這一原理的最優解。

三家企業，同一個答案：DTC的本質

山姆：產品即溝通，貨架即媒介

山姆的模式，可以概括為三句話：用大數據讀懂你想要什么，用強大供應鏈快速造出來，再用極致體驗讓你忍不住一直買。

當山姆的數據中臺發現“露營”搜索量暴增，它會立刻聯合工廠開發輕便便宜的折疊桌椅，定價只有市場價的六成，首月賣出10萬套。當它發現會員對高品質甜品的需求，便打造出Member‘s Mark瑞士卷，用五星級酒店同款奶油，單片只賣3元多——靠的是供應鏈把日產能干到50萬盒。

產品即溝通：每一個SKU都不是拍腦門決定的，而是用戶需求的“回聲”。貨架即媒介：貨架上的每一個位置，都在向用戶傳遞“我懂你”的信號。

安踏：從批發到直營，重構人貨場

安踏的DTC轉型始于2020年，斥資推進超3500家門店的直營化改造。截至2024年6月，其超10000家門店采用DTC運營，占比超80%。通過線上小程序、門店支付系統等數字化工具，安踏構建了消費者的私域流量池，沉淀超過數百個會員標簽。

這意味著什么？從“人找貨”到“貨找人”。安踏能夠精準知道：誰在什么時候需要一雙什么樣的跑鞋。基于對消費者輕量化、舒適化需求的洞察，安踏推出了“氫跑鞋”，成為爆款。

在供應鏈端，安踏建立了以大數據驅動的智能系統，通過銷售預測和智能補貨，將訂單響應時間縮短40%，庫存周轉天數減少15天。用戶指揮生產，不再是幻想。

美的：零售之年，用戶直達

2025年下半年，美的明確提出“堅定DTC模式變革”，用線上方法徹底改造線下。“未來沒有純粹的線下店，只有能否有效運用全域流量的門店。”美的要求線下商家從傳統的“坐商”模式轉向“行商”模式，從單純的貨品銷售轉向用戶運營。

“線上線下同價、同促銷、同服務”的策略被強制推行。未能主動適應轉型的線下商家，將被邊緣化甚至淘汰。這不是威脅，而是范式轉移的必然。

類比歸納：DTC的本質

將三家企業的實踐放在一起類比，DTC的本質清晰浮現：

DTC不是“去掉中間商”那么簡單，而是一整套系統作戰的能力：

• 用戶需求直達，所想即所得；
• 數據驅動閉環，讓用戶指揮供應鏈；
• 體驗全程掌控，從認知到復購無一遺漏。

正如安踏集團董事局主席丁世忠所說：“DTC的本質，是直接面對用戶、直接經營用戶、直接反饋于用戶。”

從類比中提煉：零售的第一性原理

通過三家企業的類比，我們可以提煉出零售第一性原理的實踐表達：

第一性原理：用戶需求是起點，也是終點；數據是燃料，體驗是引擎。

這個原理在“人貨場”三個維度上展開：

重構人：從流量到用戶資產

傳統零售把人視為“流量”——一筆筆交易數字。DTC把人視為“資產”——可長期運營、產生持續價值的關系。

山姆的會員年均復購超過10次，遠超行業平均。安踏的私域用戶，每一個都被打上精細標簽。美的的門店導購不再只是賣貨，而是成為用戶運營者。

重構貨：從庫存驅動到需求驅動

傳統零售是“生產-分銷-銷售”的單向推式。DTC是“需求-設計-生產-交付”的拉式閉環。

山姆的爆款來自會員的“購買投票”，安踏的氫跑鞋來自用戶需求的洞察，美的的產品迭代來自線上線下數據的實時反饋。

重構場：從單一渠道到全域融合

傳統零售的“場”是門店或網店。DTC的“場”是用戶與品牌發生交互的任何場景——小紅書種草、抖音直播、小程序下單、私域社群分享……

人貨場三者并非孤立，而是在數據驅動下形成一個緊密咬合、循環增強的飛輪。“人”的數據洞察驅動“貨”的開發，“人”與“貨”又在融合的“場”中相遇，產生新的數據，反哺整個系統。

這就是零售第一性原理的動態圖景。

打破內卷：DTC是重構范式的必由之路

理解了第一性原理，也就理解了為什么DTC是打破內卷的唯一出路。

內卷的本質，是在舊范式里做增量優化。當所有人都認為“渠道為王”，于是瘋狂鋪店、爭奪經銷商，結果是渠道成本高企、價格體系混亂。當所有人都認為“流量為王”，于是瘋狂投廣告、買關鍵詞，結果是獲客成本失控、用戶毫無忠誠。

DTC不是優化，而是重構。

它重構了價值創造的邏輯：從“我生產什么，你買什么”到“你需要什么，我生產什么”。
它重構了價值傳遞的路徑：從“品牌-經銷商-零售商-用戶”到“品牌-用戶”。
它重構了價值分配的格局：砍掉中間環節，把省下來的利潤還給用戶，同時提升品牌毛利率。

目前中國最終消費率約為56%，低于美國的81%、日本的75%和歐盟的74%的水平；居民消費率僅為39.9%，不僅低于美國（68%）、日本（55%）、歐盟（52%），也低于全球平均水平（55%）。

這個差距意味著巨大的增長空間，但增量不會平均分配。那個靠生產標準化產品就能打天下的時代正在過去。未來的市場，屬于那些能深度洞察用戶、能創造情感連接、能提供個性化服務和極致體驗的品牌。

而這些品牌，無一例外，都在踐行DTC。

類比思維給我們的啟示

回到文章的起點——類比思維。

為什么我們要把山姆、安踏、美的一起看？因為它們讓我們看到：DTC不是某個行業的特殊策略，而是消費品領域的通用范式轉移。

當一家會員制超市、一家運動品牌、一家家電巨頭，在同一個時間窗口做出相同的戰略選擇，這絕不是偶然。這是第一性原理在不同場景下的必然投射。

類比思維教會我們：不要只看競爭對手在做什么，而要看那些跨行業的領先者在思考什么。因為真正的范式突破，往往發生在邊界之外。

山姆的成功不是因為它是超市，安踏的成功不是因為它是運動品牌，美的的轉型不是因為它是家電企業。它們的成功，是因為它們率先理解了零售的第一性原理，并用DTC的方式將其付諸實踐。

結語：范式轉移不可逆

從“我想懂你”到“你來懂我”，這不僅僅是一句話的順序調換，而是整個消費時代的一場深刻變革。

內卷不可怕，可怕的是在內卷中麻木。打破內卷的唯一方式，是跳出原有的范式，用類比思維去尋找那個不變的“第一性原理”，然后用DTC的方式重構你的商業模式。

山姆已經做到了，安踏做到了，美的正在做。

你呢？

類比思維，尋找零售第一性原理——這或許是我們這個時代，每一位零售從業者最重要的必修課。

文獻參考：

• 藍鯨新聞：安踏2024年中期業績報道
• 中時新聞網/統計數據
• 世界銀行：最終消費支出占GDP比例數據
• 家電圈：美的DTC轉型報道（2025年4月）
• 王曉鋒《DTC轉型戰略》：機械工業出版社

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