當(dāng)運(yùn)動品牌集體駛?cè)朐鲩L放緩的深水區(qū)，他們正在“告別”財務(wù)出身的CEO，把方向盤交給更懂產(chǎn)品的人。Heidi O’Neill是這個大趨勢中的最新注腳。

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　　作者 | 張婭

　　業(yè)績萎靡的耐克，卻成了全運(yùn)動品牌的“黃埔軍校”。

　　4月22日，lululemon宣布，公司董事會一致批準(zhǔn)任命前耐克高管Heidi O‘Neill為新任CEO。她將于9月8日正式就職。消息公布后，股價在盤后交易中下跌逾5%。

　　這一幕早有預(yù)兆。

　　過去12個月，lululemon股價下跌超35%，市值從2023年的670億美元峰值縮水至不到190億美元。

　　lululemon過去12個月股價表現(xiàn)

　　這背后是lululemon的增長困境：2025財年，營收111億美元，增速僅4.86%，創(chuàng)上市以來最低紀(jì)錄；凈利潤同比下滑約13%；核心市場美洲全年凈收入同比約下降1%，同店銷售下降2%。

　　O’Neill要等到9月才正式就職，lululemon將面臨近五個月的權(quán)力真空期，而關(guān)稅成本攀升、北美市場萎縮等問題不會等人。

　　與此同時，激進(jìn)投資者埃利奧特管理公司（Elliott Management）入股超過10億美元，創(chuàng)始人Chip Wilson發(fā)起代理權(quán)爭奪戰(zhàn)，這些斗爭也并未因新CEO任命而畫上句號。

　　截至本文發(fā)布時，Wilson尚未就任命進(jìn)行公開回應(yīng)。但他此前明確表示，在董事會改組前選定的任何CEO都不會得到他的支持。

　　也就是說，2026年度股東大會才是真正的決戰(zhàn)。只要董事會與創(chuàng)始人的矛盾一日未解，公司的戰(zhàn)略穩(wěn)定性就始終存疑。

　　但這場任命，遠(yuǎn)不止一家公司換CEO那么簡單。

　　它再次印證了目前正發(fā)生在運(yùn)動消費領(lǐng)域的一個趨勢：財務(wù)派CEO開始退場，行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品經(jīng)理時代。

　　財務(wù)派退潮，產(chǎn)品派登臺

　　過去幾年，運(yùn)動消費品行業(yè)經(jīng)歷了一場深刻的路線之爭。

　　一方是財務(wù)派，也就是CFO背景、供應(yīng)鏈優(yōu)化、庫存管理和利潤率為核心KPI；另一方是產(chǎn)品派，他們相信品牌靈魂來自產(chǎn)品創(chuàng)新，CEO首先應(yīng)該是首席產(chǎn)品官。

　　2024年之后，天平已明顯傾斜。

　　安德瑪創(chuàng)始人Kevin Plank自2024年4月重返CEO崗位后，持續(xù)洗牌高管層，首席產(chǎn)品官和長期任職的CFO先后離職。

　　去年4月，彪馬原CEO Arne Freundt因“戰(zhàn)略執(zhí)行分歧”離職，由前阿迪達(dá)斯高管Arthur Hoeld接任。

　　昂跑現(xiàn)任CEO Martin Hoffmann將于今年5月卸任，由兩位聯(lián)合創(chuàng)始人接任聯(lián)合CEO，公司表示此舉旨在“將創(chuàng)始人主導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖與運(yùn)營核心統(tǒng)一起來，繼續(xù)突破運(yùn)動服裝品牌的界限”。

　　昂跑最新管理團(tuán)隊

　　圖源：昂跑官網(wǎng)

　　昂跑是觀察這一趨勢的最佳樣本。

　　Martin Hoffmann在昂跑干了13年CFO、5年CEO，帶領(lǐng)公司上市，把年銷售額做到30億瑞士法郎。但這個過程伴隨著激進(jìn)的門店擴(kuò)張和持續(xù)高企的營銷費用。

　　2025年財年，昂跑凈銷售額同比增長30%至30.14億瑞士法郎，凈利潤卻同比下降15.9%，也就是增收不增利。公司給出2026年銷售額增速將從30%放緩至23%的預(yù)測后，股價進(jìn)一步跳水。財報發(fā)布不到三周，昂跑宣布換帥。

　　耐克本身也是同樣的邏輯。

　　2024年10月，耐克召回退休四年的Elliott Hill重掌CEO。今年1月，財務(wù)出身、在耐克任職20年的大中華區(qū)CEO董煒宣布卸任，隨后轉(zhuǎn)投紅杉中國。

　　除了總部高層變動帶來的震蕩之外，耐克確實也亟待一場新的變革。2025財年，耐克全球營收同比下滑約10%，凈利潤同比大降44%為近5年最差紀(jì)錄，大中華區(qū)是全球跌幅最大的市場。

　　有業(yè)內(nèi)人士對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》表示，面對運(yùn)動品牌“巷戰(zhàn)”，財務(wù)思維往往在選擇“利潤率”還是“價格戰(zhàn)”時猶豫，結(jié)果是庫存改善慢于全球，份額被競爭對手持續(xù)蠶食。

　　可以對比的是，阿迪達(dá)斯2025年全球營收同比增長13%至248億歐元，營業(yè)利潤同比大增53.8%，大中華區(qū)更是連續(xù)11個季度正增長。產(chǎn)品驅(qū)動策略的成效一目了然。

　　阿迪推出的“新中式”

　　這個趨勢甚至不只發(fā)生在運(yùn)動領(lǐng)域。前兩天蘋果公司宣布換帥，接任“供應(yīng)鏈大師”庫克的，是硬件工程高級副總裁John Ternus。這次仍然是財務(wù)派交棒給了產(chǎn)品派。

　　過去十年，運(yùn)動品牌拼的是供應(yīng)鏈效率、渠道覆蓋和財務(wù)報表。但當(dāng)市場進(jìn)入存量競爭階段，渠道紅利見頂、同質(zhì)化加劇，決定勝負(fù)的就不再是誰的成本更低，而是誰的產(chǎn)品更能打動消費者。

　　這不是否定財務(wù)派CEO的歷史貢獻(xiàn)。

　　Martin Hoffmann和Calvin McDonald都曾推動公司實現(xiàn)規(guī)模跨越。當(dāng)運(yùn)動品牌集體駛?cè)朐鲩L放緩的深水區(qū)，從“跑馬圈地”切換到“精耕細(xì)作”，需要重新點燃產(chǎn)品熱度而不是繼續(xù)壓縮成本時，創(chuàng)始人或產(chǎn)品背景的領(lǐng)導(dǎo)者往往比職業(yè)經(jīng)理人更合適。

　　為什么是耐克

　　O’Neill的上任，讓耐克系的版圖進(jìn)一步擴(kuò)大。

　　一個由前耐克高管組成的龐大網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在遍布運(yùn)動消費行業(yè)的各個角落：

　　耐克全球CEO Elliott Hill：2024年10月退休返聘，重掌大權(quán)。

　　Moncler首席品牌官Gino Fisanotti：曾任耐克首任品牌創(chuàng)意官。

　　Klutch Athletics總裁兼總經(jīng)理Scott Munson：曾任耐克全球籃球與足球業(yè)務(wù)副總裁。

　　Gap旗下運(yùn)動品牌Athleta的CEO Maggie Gauger ：曾任耐克北美女性業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

　　Helen of Troy（Hydro Flask母公司）CEO Scott Uzzell：曾任耐克北美副總裁兼總經(jīng)理。

　　耐克自身正經(jīng)歷業(yè)績下滑和戰(zhàn)略陣痛，但它培養(yǎng)的高管卻成為全行業(yè)爭搶的對象。

　　為什么？答案首先藏在這場換帥潮的規(guī)模里。

　　僅以CEO崗位為維度，2025年全年，全球運(yùn)動消費行業(yè)至少經(jīng)歷了十余場重大換帥。彪馬、匡威、昂跑、lululemon、Athleta、Foot Locker等品牌先后更換掌門人。如果將視野下沉至大中華區(qū)負(fù)責(zé)人、CFO、首席產(chǎn)品官等核心崗位，變動名單幾乎可以拉出一整頁。

　　行業(yè)的人才池本就有限，能同時駕馭全球大市場、管理萬人團(tuán)隊、操盤百億生意的高管更是鳳毛麟角。而耐克這家用數(shù)十年時間建立了最完整產(chǎn)品創(chuàng)新體系、品牌塑造體系和全球化運(yùn)營體系的巨頭，恰好是這種人才最大的蓄水池。

　　于是出現(xiàn)了一個雙向奔赴的局面：需求端，各大品牌急需成手救急；供給端，耐克自身正在經(jīng)歷大規(guī)模的高管重組，一批資深高管進(jìn)入流動市場。

　　當(dāng)行業(yè)換帥頻次超過人才培養(yǎng)速度，耐克系便成了最后的安全牌。

　　這也是為什么lululemon董事會最終選擇了一位前耐克高管。不是因為耐克基因一定靈，而是這個節(jié)骨眼上，可選的"即戰(zhàn)力"名單，本就不長。

　　lululemon的戰(zhàn)略再平衡

　　lululemon的這場CEO任命是在三方博弈中完成的。

　　埃利奧特力推的拉夫勞倫前CFO兼COO Jane Nielsen，是一位典型的財務(wù)派。她在拉夫勞倫和 Coach 任職期間，就擅長通過優(yōu)化庫存、精簡組織架構(gòu)來釋放利潤空間。

　　創(chuàng)始人Chip Wilson則提名了三位董事候選人，包括昂跑前聯(lián)席CEO Marc Maurer，意在為董事會補(bǔ)充產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌營銷經(jīng)驗。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，沒有擁有更豐富產(chǎn)品經(jīng)驗的董事會參與，這個董事會無法選出合適的CEO。

　　lululemon董事會在兩者之間選擇了一條折中路徑：既不是純財務(wù)派，也不是純硬核運(yùn)動派，而是一位兼具產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌運(yùn)營和全球化經(jīng)驗的高管。

　　O’Neill的產(chǎn)品背景回應(yīng)了Wilson對“產(chǎn)品至上”的呼吁，其大公司管理經(jīng)驗也回應(yīng)了埃利奧特對專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的訴求。

　　O’Neill在耐克工作近28年，長期負(fù)責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌戰(zhàn)略、市場營銷和全球運(yùn)營。她創(chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)了耐克的女性業(yè)務(wù)，離任前擔(dān)任消費者、產(chǎn)品與品牌總裁，主導(dǎo)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、提升上市效率。

　　Heidi O‘Neill

　　圖源：耐克官網(wǎng)

　　lululemon執(zhí)行董事會主席Marti Morfitt表示，選擇她是因為“她擁有廣泛的經(jīng)驗，在規(guī)模化交付突破性創(chuàng)意和計劃方面取得了顯著成功”。

　　她正是lululemon當(dāng)下最需要的那種領(lǐng)導(dǎo)者——懂產(chǎn)品、懂品牌、懂女性消費者。

　　lululemon 想把瑜伽褲賣得更像運(yùn)動裝備，而不是休閑家居服。通過引入 Heidi O’Neill 的耐克產(chǎn)品思維，lululemon 希望在保住女性基本盤的同時，從男性和專業(yè)訓(xùn)練（如跑步、綜訓(xùn)）市場搶回份額，以此對抗 Vuori 的“舒適感”和 Alo 的“名媛感”。

　　但O’Neill的履歷中也有刺眼的部分。

　　她在耐克深度參與了現(xiàn)在備受爭議的DTC直營轉(zhuǎn)型——削減批發(fā)合作伙伴，轉(zhuǎn)向自營渠道銷售。

　　耐克前營銷主管Massimo Giunco指出，這場由時任CEO John Donahoe和O’Neill主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型，解散了基于產(chǎn)品類別的團(tuán)隊，導(dǎo)致關(guān)鍵專業(yè)知識流失，過度強(qiáng)調(diào)DTC導(dǎo)致與批發(fā)合作伙伴關(guān)系緊張，市場份額被昂跑、Hoka等品牌蠶食。

　　此外，她負(fù)責(zé)產(chǎn)品與創(chuàng)新期間，耐克因新品研發(fā)滯后、過度依賴經(jīng)典系列而飽受批評。

　　O’Neill的lululemon會是什么樣子，這場持續(xù)數(shù)月的權(quán)力博弈遠(yuǎn)未到終局。