20年服務20億人次，對話楊國福：“麻辣燙大王”穿越周期的經營智慧

這幾年餐飲邁入多事之秋：一邊是預制菜爭議和各種食安問題層出不窮；另一邊則是餐飲人均消費下滑，每年上百萬家餐飲門店關門。

不少頭部品牌因此持續收縮戰線、甚至徹底退場。在大多數人選擇蟄伏，等待拐點的時候，楊國福集團卻在沖刺萬店。

雖然過程有波折，但無論是品牌煥新，還是海外開拓上，都表現出逆勢向上的新氣象，這在當下環境頗為難得。

最近，浪潮新消費和楊國福麻辣燙創始人楊國福進行了一場深度對話，看看這家成立23年服務超過20億人次的國民品牌，為何能有如此的生命力？

楊國福麻辣燙創始人楊國福

“最重要的是利他?！?/strong>楊國福是窮苦出身，二十多年前夫妻倆拿著幾千塊從烤魷魚、擺地攤做起，“那時候燒個煤爐子，上半夜睡著了，后半夜就凍醒?！?/p>

正是經歷過苦日子，楊國福能理解加盟商的難處，畢竟很多加盟商開店靠的是貸款或者跟親戚朋友湊的錢，無非圖個養家糊口而已。去年原料價格暴漲，楊國福依然按原價給加盟商供貨，主動犧牲1個億的利潤來支持加盟商。

危機伴隨著機遇，今年楊國福更是免掉了一些老加盟商的加盟費，每家店再給5-6萬元物料補貼，助力老加盟商進一步拓展事業?！昂芏嗬霞用松?，經歷過幾次波折，楊國?？倳陉P鍵節點釋放切實的扶持政策，加盟商也會對品牌更信賴?！?/p>

除了給加盟商讓利，剩下的就是不計代價地投入工廠。早年到海外考察，見識過工業4.0之后，就一心想建成世界前沿的未來工廠。

“當時要投5億建工廠，但那會我們錢不夠，賺了錢就趕著往里放，就這么投了四五年?！卑粗扑帢藴首龈蓞^、光地漏就花了1600萬，在輕資產當道的時代，這樣的堅持并不容易。

今天楊國福全國門店營收過百億，但沒有一點傲慢和“爹味”。從來不把自己放在一個很高的位置覺得可以預判什么，而是把自己坦蕩、赤裸、真誠地交給市場，保持敬畏，靠市場說話。

或許正是這些看似“反常識”的選擇，讓楊國福在最動蕩的周期里，走出了一條穩健的增長曲線。

對話 | 楊國福

編輯 | 李秉欣

浪潮新消費：我們最近接觸的很多企業家、創業者，都認為現在環境不好，要等一個拐點。你對今天的環境有哪些感知？

楊國福：危險和機遇是并存的。大家都覺得危機不適合增長，我們每次在危機時，店面反而開得更多。

比如疫情期間，很多人覺得什么都做不了，紛紛退場。但我們釋放了更大的信號，給加盟商福利和政策，很快就新開了七八百家門店，都是好位置。有些加盟商拿到的鋪子，甚至里面座椅、設備都還在。

這種情況平時反而不常見，環境不太好的時候，大家都想收縮，這種時候如果用長期主義視角來判斷，反而能發掘新的機會。所以我們在2020年超額完成了目標，新增門店數量突破1300家。

危機本身就會伴隨新的機會。我們放出很多扶持政策，今年沒有和一些老加盟商收加盟費，還會給到每個店5到6萬元的物料補貼，幫助大家支撐下去。

浪潮新消費：愿意犧牲自己的“利益”去幫助加盟商渡過危機，是什么文化或者機制讓你們在這種時刻能堅定做出這種選擇？

楊國福：我覺得關鍵是初心。開第一家門店前我烤了5年魷魚，2000年才開始研究麻辣燙。那時候我們烤魷魚、擺地攤，一年到頭掙了3000塊錢，租房子一個月就要200塊錢，租了10年。

我們也是經歷過苦日子的，所以能理解他們的不易。能跟著楊國福一起走的老加盟商，都比較信賴我們，有些都做了十幾年了。我們不能辜負這種信任，要給到加盟商更多價值回饋。

我們的初心就是賺的錢取之于民，用之于民。賺了錢就投資建廠，還要再建新廠，回饋給加盟商，回饋我們的粉絲和食客。

楊國福到現在20多年了，大家都是看著、跟著楊國福一路走來的，也都能理解、認同甚至傳承這種文化理念。很多高層跟我聊天，都會很興奮地說自己也是吃楊國福長大的，我也會跟他們講，怎么去敬畏產業、敬畏食品。

市場難的時候，不能光喊口號讓加盟商挺住，要用真金白銀去賦能。從去年開始，我們物料打折、直降，把品牌利潤縮小，讓利給加盟商，幫助他們降低成本。

有段時間，草本香料從三四十漲到兩三百塊，我們肯定要用，但不能提高價格，依然按原有價格銷售給加盟商，確保他們拿貨價格不受市場價格波動。這樣他就覺得有保障，愿意和我們一起走。

去年我們犧牲了一個億的利潤去做這些事。

后面我們二期工廠建成，就可以在調味料和食材上有更大規模優勢，把價格再往下壓。讓加盟商得到更大的實惠，讓顧客吃到更安全、更健康的產品。

浪潮新消費:這幾年餐飲行業整體不太好過，各種虧損關店都有，但是楊國福好像一直在新擴張，我不知道你對餐飲很難這個行業共識是更多的認同，還是更多的有不同意見？

楊國福：餐飲很難，是現在大家經常探討的話題。

但怎么去理解餐飲和食品，是非常關鍵的。很多人覺得餐飲太簡單了，不就是買點鍋碗瓢盆，整潔干凈一點就可以？大家都知道好吃是根本，但實際上不是買了這個料，它就能做出好吃的味道。

比如麻辣，做鍋里邊它香不香、持不持久？都是要下功夫的地方。

楊國福有漢源的花椒基地，在云南、貴州有自己的辣椒基地，好的原材料加上好的工藝，才能持之以恒地讓顧客嘗到好的產品，在這個基礎上你才有機會去訓練你的口味或者環境、文化。

如果很淺薄地認為買點食材、做好服務，就能做好經營，我覺得結果不一定好。現在很多閉店歇業的，可能都是餐飲剛入門、沒做多久的。

我們每年也有關閉的門店，但很多都是加盟商的人生規劃有變化，或者商場調整需要重新裝修、業態調整等等。

浪潮新消費：好吃是基礎，但我們也很難說現在過得好的只是因為好吃，表現差的都是因為不好吃。你怎么看這種分化，還有哪些因素導致大家體感上的差異？

楊國福：我覺得情緒上的交互，也很關鍵。比如我們的“五色食養”理念——紅、黃、綠、白、黑，顧客在選菜的時候，不只是在挑口味，而是可以根據自己的身體狀態去搭配，這個過程本身就多了一層參與感和獲得感。吃完之后心理上也會覺得“我今天是健康飲食的”，這就是一種情緒價值。

企業做大了，文化根基是很重要的。從文化的角度去給大家帶來更豐富的體驗，可能是今天顧客更想要的，也是能拉開差異的地方。

浪潮新消費：回到楊國福，你們現在逆勢而上的新氣象，取決于過去幾年做了哪些關鍵的事情？

楊國福：取決于顧客和加盟商對楊國福的信賴，這種信賴不是停留于表面的。

從顧客角度來說，楊國福建廠后，不斷推出顧客想要的新口味，比如番茄味、冬陰功口味，包括最近賣得特別好的金湯和菌湯口味。

加盟商也能感覺到公司在關鍵時刻能頂上來。我們會繼續深入打造基地，未來還要建二期工廠，都是為前端加盟門店賦能。這可能就是很多加盟商愿意追隨我們的根本原因。

最關鍵的，就是讓顧客和加盟商都覺得需求在楊國福得到了回應和滿足。

浪潮新消費：從根本上服務好加盟商，然后從標準上讓加盟商服務好顧客。

楊國福：我們也會和加盟商互動，市場人員會收集數據，大家愛吃菌湯，我們就研發配方，我們在部分門店進行試驗。測試沒問題，再去加大生產。如今工廠研發端也儲存了很多湯底口味，一旦前端需要，我們拿出來就可以應用。

比如風口來了，顧客喜歡吃壽喜鍋或者花膠雞了，我們直接把對應的口味拿到市場就可以了。真正實打實地去迎合需求是核心。

浪潮新消費：今天餐飲消費也有一些分化，一端是性價比，另一端是情緒和體驗。對麻辣燙這個品類，很多人第一反應是在性價比那一端，你們好像也很看重另一端的價值。你怎么理解這件事？

楊國福：我覺得麻辣燙這個品類就是大眾消費。

從情緒體驗上看，產品多樣化是一個點，新品不斷呈現出來，讓大家體感更好。比如像菌湯、爆香紅油這些新穎口味，顧客體驗之后，對品牌的青睞度可能會更高。

所以草本香料很重要，不論什么味道的產品，它的味覺厚度夠不夠，草本香料起到決定性作用。

比如我們的貢椒和紅辣椒，不是單純的麻或者辣，而是辣而不燥，它的微量元素跟普通香料都不一樣。楊國福的湯喝起來，雖說麻辣，也很柔和，吃到肚子里非常舒服。

我們有句廣告語，“20年20億人次，國民喝出來的草本骨湯”。

這個事兒可能看起來很簡單，但要做好的話，每一樣都要研究，我們要在很多看不見的地方下很大功夫。比如怎么把草本香料和麻、辣、酸湯去組合，不同香料的復配等等都很關鍵。

最早創業我們為什么能研究三年？主要就是草本香料的復配，這個放多了、那個放少了，可能差幾克味道就不對，只能不斷去調。

關鍵的原材料，再加上好的技術、好的設備，這些條件綜合起來才能達到今天這個成就。

浪潮新消費：一個老品牌怎么去保持對年輕人需求的感覺，包括市場變化如果很快的話，怎么分辨哪些是噪音，哪些是信號？

楊國福：我們實驗室有數據，比如一個產品很好，我們拿到實驗室可以測出它的麻度、辣度、酸度，甚至香度、色度都可以提出數據。根據數據我們再去做復配和研發，幾乎市場需求的產品都可以做出來。

但市場上任何變化和趨勢，我們不去代替顧客評判，不同區域人的口味也會有所差異，東北更愛吃麻醬，云貴川更愛吃香油。

我們各種產品都有，但不管是做天水麻辣燙還是黏糊麻辣燙，核心都是要把品質做好，把我們行業護城河做好，因為做出一個品類不容易。

作為餐飲人，首先要敬畏食品，做好食品保障、做好口味。楊國福的路還很遠，想要成為像麥肯、星巴克這種世界頭部品牌，我們要學習的東西還有很多。

浪潮新消費：尊重市場，不把自己放在一個很高的位置覺得我可以預判什么。

楊國福：一切讓顧客去評判，顧客有需求，我們都可以做，包括健康方面這種低GI、有機、富硒的方向，只要大家想要，我們有空間單獨做一條產線。

但我們不會居高臨下地判斷什么一定是或者不是趨勢，最終還是靠市場說話，在實踐中去判斷什么是對的。

浪潮新消費：你們這種做了幾十年的企業家，好像很喜歡從需求端出發，聽起來很簡單但可能確實是本質的東西，而不是喜歡講連鎖經營上一些復雜的商業模式。可能大家對最重要的問題理解不一樣。

楊國福：對，我們理解最重要的問題一定是食品安全，這就是楊國福要投入這么多做工廠的原因。

我們最早是和韓國的希杰合作，也去過歐美考察市場，想看看人家都是怎么做的，為什么人家海外做得這么好。12年我到韓國論山一家做辣椒醬的工廠，我說工廠怎么沒有人呢？他說這叫工業4.0。

在那之后，我腦海中就浮現了未來的工廠。所以14年開始我們就開始全國找基地，最后選到了成都的安德川菜園區。

現在我們生產的工藝配料，也是只有兩個人操作電腦，用德國的德沃包裝機，機器人碼垛，全程四五個人就可以了。

我們實驗室設備都是日本島津、瑞士步琦的，去年4月份我們又進了一臺美國安捷倫的設備，對于檢驗、化驗還有食品安全保障，都起到了決定性的作用。

浪潮新消費：我理解這個生意的利潤可能沒那么高，這種投入又很大，當時你們做決策是內部遇到了什么問題，還是一種純粹的發心？

楊國福：我03年在永和街開第一家店的時候，就有類似的想法。

比如地板、墻板臟了，他們拖完地會有一圈黑邊，我就說一定要把它擦干凈。我愛人不理解，說大家都這么累了，每天你還要求這么高。

但我覺得做食品首先要整潔干凈，讓大家看得舒服，衛生要放第一位。

后來我們工廠的建設也是一樣，當時請了食品領域的專家，幫助我們按照5S管理的標準來運行。

現在大家去看的話，我們食品廠里邊不管哪個環節都很干凈，即便是衛生間都不會有污漬。世界前沿是什么標準，我就按這個標準來做，這是我的要求。

浪潮新消費：我很難想象一個哈爾濱白手起家的人，以這樣的出身能有這么先進的理念，有經歷過什么重大的教訓，覺得一定要出去看看嗎？

楊國福：我們小時候家里很窮，母親經常吃剩飯剩菜。她老人家60歲就因為胃癌手術了一次，時隔4年又手術一次，其實就是剩飯剩菜把胃吃壞了，這對我觸動非常大。

所以我對工廠要求非常高，從原材料到外包裝袋，所有東西都要經過檢驗確認后才能使用。

雖然這么做投資很重，但我更得站在加盟商的角度考慮。我原來很窮苦，租了10年房子，今天搬一個地方，明天搬一個地方，10年可能要搬100個地方，所以我能理解創業的艱辛。

很多加盟商開店靠的是貸款或者跟親戚朋友湊的錢，他們想養家糊口賺錢。如果品牌沒有在食品安全上做好保障，加盟商的生意就會很難。

能理解加盟商的難處，是我們必須這么做的理由。

浪潮新消費：你們也是從窮苦的時候過來的，但在投資工廠、給加盟商讓利這些地方又很舍得花錢。品牌賺到的錢投入哪些地方你們有沒有明確的標準？

楊國福：只要往工廠里投就沒有標準。當時要投5億建工廠，但那會我們錢不夠，賺了錢就趕著往里放，就這么投了四五年。

當時有個朋友說，你做餐飲的搞什么食品，這不是重資產嗎？但我不這么想。

因為以前我和愛人拿幾千塊錢到哈爾濱創業，燒個煤爐子，上半夜睡著了，后半夜就凍醒，越是經歷過這種苦，我們越要警醒自己應該怎么做。

加盟商都知道我們的故事，也愿意相信我們會真正理解、幫助到他們。但他們越是這樣，我就更得這么做。

其實最早計劃是投1個億，最后投了5個億。因為從設備到環境都很花錢，比如干區我們都是按制藥的標準做，相比普通的凈化板，它不會產生霉菌，但也很貴。

再比如地漏我們用的是德國ACO的，光這個就花了1600萬。你可能會想，用普通的蓋子蓋上不就可以？不行，這樣異味和蚊蟲可能會上來，達不到標準和要求。

浪潮新消費：你覺得這件事有沒有一個最終的愿景，到什么程度就算做好了？有沒有為自己想過？

楊國福：與國際大牌相比，我們要走的路還很遠，要做的事情還很多，還要繼續優化探索。

我們要建二期工廠，還要繼續配套調料，包括未來的食材供應都要精細化探索，為前沿加盟商真正賦能，讓他們感知到我們和市場的差異化，我覺得這是非常值得開心的一件事情。

對我來說，搞研發生產就很開心很快樂，也不覺得累。每天都投入到工作中，也沒什么別的想法。

當然，工作歸工作，我也是熱愛生活的。本身我就是做美食的，沒事我就出去轉轉吃美食，平時也會組織伙伴打籃球，我還能吃能睡，這已經很好了。

浪潮新消費：你從哈爾濱白手起家，到現在被稱為“麻辣燙大王”，過程中趟過無數的坎，你覺得最危險的幾次是什么時候？

楊國福：最大的坎是在09到10年，我們叫停加盟。08年我們快速擴張，對加盟商不太了解就給到加盟，結果進來的人太多了，有些人和我們理念不太一樣，也不太服從管理，就停了一年開始梳理。

這一年的改變很大，在此之后，我們會多方面了解這些潛在加盟商。會問他們對食品有沒有熱愛和敬畏？也會側面了解他們平時都干嘛？喜歡什么？熱愛什么？把加盟門檻提高上去。

到12年，我把碗式麻辣燙變成斤式，單鍋煮、選菜稱重。這也是為什么大家說我們是“麻辣燙大王”，因為業態確實是我們在引領和改變。變成稱重自選后，顧客的選擇多了，而且單鍋煮對很多人來說，感覺更健康了。于是大家就更喜歡吃麻辣燙了。

浪潮新消費：所以楊國福二十多年其實沒有經歷過太多的生存危機，更多是在某些重要節點做了正確的選擇，把潛在的危機提前掐滅了。

楊國福：可以這樣理解。有些事情，比如原材料降價、免加盟費、拓展更多服務，很多人是在不得不做的時候才做，但楊國福更有預判，很早就開始做了。現在大家覺得環境不好，但我們給顧客更多保障，他就更愿意選擇你。

但內部也會有分歧，他們一開始不理解，覺得不用這么做，我會讓他們去評判。但如果調整最好的時機錯過了，可能就要加幾倍的力量才能調整過來。

浪潮新消費：你們在加盟商還沒那么難的時候，就開始有這樣的政策，也正因為此，可能你們自己在利潤和成本的管控上會更好，因為你知道這部分錢可能是要花在這個地方的。

但是當環境變差了，很多人不得不去做這些事情的時候，以前可能大手大腳慣了，或者沒有思考過這部分成本，他在成本結構上可能會遇到比較難的情況。

楊國福：對，包括很多老加盟商，經歷過幾次波折，他都看到楊國福在這個點上就會釋放福利的信號，也會更信賴我們，所以很多人在楊國福賺到錢，又會再投資開新店。

浪潮新消費：楊國福創業經歷了23年的餐飲周期，很多曾經的明星品牌可能都慢慢消失掉了。你們從他們身上學到最重要的東西是什么？

楊國福：最重要的是利他思維。收益是個天平，你多了別人就少了，我們能接受自己利潤少一點，因為對我而言，別人多了是件好事。

另外，品牌要與時俱進。比如一些現代化工具、AI，是不是還有一些新的應用方法？能不能讓新一代年輕消費者看到一些情緒、產生一些交互？

我記得有一次在韓國吃飯，餐盤里邊做了個山水場景，非常精致，我還拍了照片。其實現在很多人去餐廳，會讓手機先“吃”，這也是一種時代潮流，品牌要不要跟上這種潮流？是不是要根據顧客心理和情緒上的需求調整，讓人家耳目一新？

還有環境、裝修，是不是從軟實力和文化層面讓顧客感受更好？核心在于品牌要離消費者更近，但前提是產品得先滿足顧客需求。

浪潮新消費：你可能早期也沒想到，自己有一天要去理解資本、懂管理、關心全球化。從一個草根餐飲老板到現在的成熟企業家，最難的關卡是什么？怎么過來的？

楊國福：2000到2003年，我研究麻辣燙那三年是最艱難的時期。那個時候沒有現代化工具，我也沒有電腦，研究起來很難，只能道聽途說。

別人說得有香料，還得炒，我就用大勺去炒，結果都炒糊了、炒著火了，其實它不是這么炒的。但你沒見過，也不知道怎么做，只能聽人家怎么做，再通過自己的認知和實踐逐步調整出來。

過去這種想法和做法都是非常搞笑的，但我堅持了三年。用1000天才完成一個麻辣口味底料，這不是一件容易的事?，F在就非常簡單了，我現在可能三天就能做出一款產品。

一是剛開始的時候特別難，二是在今天這種環境下還愿意投入這么多建工廠。

現在一些海外的加盟商來成都工廠考察，一看這么先進的工廠都很興奮，可能現場就想簽約了。

浪潮新消費：你有沒有一刻突然意識到，自己從一個白手起家的沒錢沒背景的小伙，已經走了這么遠、做到這么大規模？

楊國福：很早就有了。我愛人說，她的夢想是有20萬存款、有一套住房，我說你的夢想早就實現了，剩下都是老天眷顧的。我們可以敞開心扉去做這件事，這也是一種樂事。

因為我自己就是個農村放羊娃，通過一碗麻辣燙結交了天下的朋友，我覺得非常有幸。我今年57歲了，如果沒走出來，也就是一個農村小老頭，懷著這樣一顆感恩的心，繼續做好這件事，這個初心一直沒有改變。

浪潮新消費：在創業路上，只有一小部分人能走出來，更多人最終沒能走出來。你覺得這種不同的結局由什么決定？最關鍵的蛻變是如何發生的？

楊國福：我覺得創業一開始都是為了糊口。我們直到07年才在哈爾濱買了第一套房子，花了十幾萬。這是一筆財富，我們能吃飽穿暖、有自己的家，就已經很開心了。

賺錢賺到一定程度，就不再單純是賺錢的問題，而是變成一份責任。你怎樣把錢轉化成價值才是關鍵點。如果你有錢了，光想著買輛車去玩，去西藏、去沖浪，可能就不行。

與其每天琢磨怎么花錢，不如把錢建到工廠上去，建設基地、上新的設備、出新的口味，再建立實驗室等等，這些是我們現在考慮的問題。最終的命題還是要把錢轉化成價值，去真正賦能加盟商、回報社會。

浪潮新消費：你們現在有6000多家門店，距離萬店目標還有一段距離，下一步是怎么考慮的？

楊國福：我們現在有4200多位加盟商。未來想把帶店率提高到1：4，就是1個加盟商要帶4個門店。我們測算過，1帶4是最好的，老板能管好，沒那么累，掙得也還可以。

除了理論培訓，還要會應用，我們會反復到店面查看，你達不到標準，我要幫助你來完成。如果你完成不了，我會要求你到公司來復訓。我覺得這些動作一定得是常規性的，而且是要堅持的。

浪潮新消費：加盟和直營各有各的好處跟難點。你覺得不同特質的品牌應該怎么選擇？楊國福自己在加盟這條路上有過動搖嗎？

楊國福：我覺得只要老板能用對的方法、做對的事情，怎么選都可以。但做了選擇之后要堅持，很多人沒有成功就是因為容易動搖，堅持一半就不堅持了。

對楊國福來說加盟挺好的，只是管理上挑戰比較大。09、10年，我們就判斷要做調整，評判加盟商的資質和條件，不太適合的人就不能進來。我們一直在堅守，也在不斷修正。這條路已經探索了很久，沒有出現太大問題，所以沒有什么懷疑和動搖。

浪潮新消費：在加盟上，你覺得今天楊國福能讓你自豪的方面是什么？還有哪些你覺得還沒做好，依然存在挑戰？

楊國福：我比較欣慰的是，有4000多位加盟者信賴楊國福，這是大家共同的財富。讓一個人相信你都不容易，讓四千多人相信你更是難上加難。所以我們要一直做對的事情，幫助加盟商排憂解難，迎合他們的訴求，不斷迭代更新。

我們很珍惜這種信任，如果“1帶4”的模型能實現，我們只靠老加盟商帶新就能實現萬店乃至2萬家店的目標。

市場現在是比較冷的，我們要想的是，怎么能讓大家在疲軟的時候先進來，共同把市場做起來、把消費提上來，這是行業需要共同面對的事情。楊國福要做的就是讓利，加盟費我不收了，還要給你很多優惠政策。

如果大家都想等市場熱起來再做，但每個人都不邁出這一步的話，市場什么時候能熱起來？品牌讓利吸引加盟商先參與進來，這樣市場熱度上升是不是來得更快一些？

浪潮新消費：你們前幾年就開始提萬店，中間進度可能不及預期。意料之外的事情是什么？

楊國福：我們之前做了一個6代店模型，很多人覺得裝修費用太高，要8萬到10萬，一些人不想裝修就不跟你走了，所以進度比計劃慢了一點。

實際上新模型非常漂亮，它能迎合新的顧客需求。裝修風格肯定要統一，這樣顧客對你的信賴度也會更高。正因如此，我們今年調整了方案，給到加盟商補貼。如今大部分裝修費用都是集團公司補貼的。

現在也還好，最起碼楊國福有這樣的保障，而且我們工廠生產的原材料給到加盟商本身就是一種優勢。如果我們再多進一些加盟商，擴大生產，就會進一步體現出優勢，加盟商也會得到更多實惠，這是一種正向循環。

浪潮新消費：今天市場上對楊國福會有一些質疑的聲音，或是誤解，你怎么看待這些聲音？

楊國福：我覺得顧客的發聲都很重要。我們會把它列出來，逐一回饋。對消費品牌而言，品質是基礎，提高服務力是核心。我們本身就是服務客戶的，無論顧客發出什么樣的聲音，我們都要理解、回應，彌補自己的不足。

浪潮新消費：現在隨著年輕力量的崛起，你覺得兩代人之間應該怎樣做好溝通與銜接？

楊國福：我覺得不能按照我這個年齡段的視角去思考問題，要按市場需求的思維去理解。從這個點出發，就不難理解他們。

年輕人有新的想法和活力，前端運營、營銷這些事情，年輕人來做會更好。特別是海外。

我們海外有近200家店，對于老外的需求，可能更要借助年輕人去處理這種不同文化間的差異。我主要把好生產關，做好后勤保障。他們需要什么口味、什么材料，我就負責給他們做出來。

浪潮新消費：楊國福在海外也很受歡迎。究其原因，你覺得是這個品類本身比較討巧，還是楊國福在出海這件事有什么差異化認知？

楊國福：首先，麻辣燙跟外國人的飲食習慣比較匹配。鍋是自己的，湯也是自己的，這種一人一份的模式，天然契合他們的用餐習慣。這也有點討巧，你看很多搞笑視頻，老外在中國吃飯，你一盤土豆絲，我一份鍋包肉，各吃各的。我們出海恰恰迎合了他們這種需求。

除了產品形態，還有品牌層面的因素。吃你的產品之前，老外也會先了解這個品牌的歷史和故事。楊國福畢竟是一個二十幾年的老品牌，他們覺得值得信賴。

另外我們的口味更加穩定。歐洲門店里面60%到70%都是外國顧客，他們還學會了用筷子。特別是日本人愛喝湯，而我們恰恰是做草本骨湯的，這一點很對他們的胃口。

浪潮新消費：現在中餐出海往往會優先選擇華人聚集區，比如東南亞。你們為什么會覺得歐洲是個值得重點發展的市場？

楊國福：我覺得其實都一樣，我們在東南亞只是發展慢一點，今年也會重點發力。像新加坡發展就比較早，包括德國、日本、韓國，高峰期間都是要排隊的。

我今年還要去海外幾次，了解全球市場需求。去年8月份我就在德國跟很多食客交流，看他們的喜好、了解他們為什么喜歡吃楊國福、喜歡吃什么味道、未來還有什么需求。

回來就從原材料研發上考慮怎么迎合他們的口味，再把做出來的發到德國去，讓他們找食客體驗，以此類推。

對于預期我沒有太多追求。我覺得只要自己做好努力，剩下就交給時間和市場。

之前上海在裝修，成都在建廠，我半個月半個月來回跑。那個時候我曬得很黑，肚子也瘦沒了，一天3萬步，從早上4點干到半夜12點。但我沒覺得累，也沒有什么壓力，想的只是把這些都做好。

做好自己的事情，總會有令你耳目一新、眼前一亮的事情發生。

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*本文由浪潮新消費原創，對話楊國福，編輯李秉欣。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。