日本第四大開發商Hulic的突圍：如何異軍突起，如何轉型多元化？

日本房地產行業經歷過繁榮、泡沫破滅時期，在此期間，三井、三菱、住友三大財閥系的老牌開發商始終保持排名前列。

然而，一顆名為ヒューリック（Hulic）的新星，在過去不到二十年里以驚人的速度攀升，如今已穩穩坐上日本綜合房地產開發商第四把交椅。

尤其是過去的二十年是日本房地產行業的靜默衰退時期，這一成果難能可貴。

如今站穩腳跟的Hulic準備降低房地產行業的營業比重，開始探索多元化發展。

無論是異軍突起發展至今的規模，還是以地產為主的多元化發展，hulic的案例可能會對目前處于迷茫期的開發商一些借鑒和啟示。

一、從銀行物業管家到開發商業界第四

Hulic的故事始于1957年，它的前身是專門管理舊富士銀行，現瑞穗銀行網點辦公樓的日本橋興業株式會社。

在很長一段時間里，它只是個低調地管理自身銀行的物業公司。

真正的轉折點在2006年。

日本泡沫經濟破滅后，在十幾年的時間中出現了很多不良資產，瑞穗銀行因承接這些銀行不良資產導致自身的財務惡化。

當時擔任瑞穗銀行副行長西浦三郎被請來救火，空降成為物業公司的社長。

西浦三郎的到來，帶來了徹底的變革。

西浦三郎出身東京，他的父親西浦進曾任東條英機的大臣秘書官，他本人畢業于早稻田大學。

畢業后入職富士銀行，從小職員開始一路升職到常務委員，后來五十多歲的時候成為瑞惠銀行的副行長。

58歲時的他被派遣到物業公司擔任社長時向公司提了個條件，新公司要完全由他負責。

他到任的第一件事就是更改物業公司的名稱。

原公司名字叫日本橋興業株式會社，新公司名稱Hulic通過公司員工內部投票選出，是由“Human（人類）+ Life（生命）+ Create（創造）”組合而成的自造詞。

改公司名稱還有隱含的另一層意味，作為一個空降的領導，他試圖通過更名切斷與舊體制的關聯。

同時試探原高管們的配合程度，多年后西浦三郎回憶說幸好當時高管及員工們都很配合他的工作。

西浦三郎利用手中的權限給員工加薪，平均年收入2200萬日元，差不多相當于國內的百萬年薪，員工們爆發了強烈工作積極性。

第二件事是推動公司上市

作為長期從事金融行業的老前輩，他積極給企業融資推動企業不斷獲取新項目，形成收益正循環。

在公司改名后第二年的2008年，西浦三郎推動公司在東證主板上市。

此后，Hulic確立了清晰且獨特的戰略：避開與三大巨頭在超大型綜合體上的正面交鋒，專注于東京都心、車站步行幾分鐘內的中型辦公樓開發。

憑借這一策略，Hulic實現了連續十幾年的利潤與分紅增長。

截至2025年，其市值已突破1.2萬億日元，經常利潤達1543億日元，成為日本房地產界一個不容忽視的差異化選手。

通過市中心·地鐵旁·中規模的獨門秘籍，十幾年后Hulic的資產高度集中在東京最核心的五個區（尤其是銀座、新宿、澀谷、青山），并且超過70%的物業距離車站步行不超過5分鐘。

在銀座這一個區域，它就持有37處物業。

這確保了資產極高的流動性和抗風險能力。

另外，不同于日本三大巨頭動輒數十萬平方米的大型再開發，Hulic擅長開發或改建數千至數萬平方米的中型樓宇。

這類項目周期短、資金占用少、決策快，能靈活捕捉市場需求。

Hulic不只開發樓宇出售或出租，還積極運營自有私募及公募不動產投資信托（REIT），管理資產規模不斷擴大。

這種模式使其能貫通投、融、建、管、退全鏈條，最大化資產價值。

用公司自己的話說：“同一個物業，‘烹調方法’可以有多種。”

二、危機下的積極轉型

然而，即便坐擁如此成功的模式，Hulic的管理層已清醒地看到了遠方的危機。

西浦三郎在近期公司說明會上算了一筆賬，他說相比20年前，建筑成本翻了近4倍，但租金漲幅遠遠跟不上。

綜合考慮建筑成本和利息，能算得過賬的物業幾乎沒有了，日本傳統開發業務的利潤空間正被急劇壓縮。

與此同時，日本勞動人口在未來十年將減少700萬-800萬，辦公樓需求長期看跌。

Hulic自身持有的辦公樓比例已從過去的85%主動降至50%左右。

基于以上事實，西浦三郎表示：“雖然公司內部有人對多元化持否定態度，但現在的情況是，以房地產為主業的‘單打獨斗’反而更加危險”。

因此Hulic在2026年發布了野心勃勃的《中長期經營計劃（2026-2036）》，核心思想是從專業開發商轉向不動產的綜合商社。

目標是到2036年，經常利潤達到3000億日元，其中約40%（即1200億日元）主要來自新事業。

而新事業的重點，正是老年人健康、兒童教育、觀光、環境基建等與不動產協同的領域。

其中，最能體現惠瑞克重大轉型的，當屬老年與健康事業。

Hulic早在十年前就開始涉足老年人設施開發，擁有約5000間客房。

商業模式為租賃給專業的養老運營機構，也就是只當房東，不參與運營。

但近年來，由于日本護理人員嚴重短缺，運營公司優先改善員工待遇，導致Hulic作為業主想提高租金異常困難。

雖然大家都知道老年與健康事業領域具有高成長性，但僅靠房地產行業的傳統路徑已難以為繼。

于是，公司轉化思路，開始布局養老健康事業的上游產業鏈。

標志性的動作是Hulic在去年10月份收購了為養老提供冷凍食品的Cook Deli公司51%的股份。

Cook Deli每天向日本全國約7000家養老設施供應22萬份餐食。

其主打產品被稱為完全調理冷凍食品，產品無需烹飪，解凍擺盤即可食用。

另外還提供碎食和糊狀的攪拌食，以應對入住老人吞咽能力下降的需求。

這類產品的好處是有利于減輕養老運營機構的人力壓力，甚至不用再雇傭專門的廚房員工。這不僅解決了養老院餐飲人力不足的痛點，更關鍵的是，Hulic可以利用其龐大的養老院資產網絡和運營商關系，為Cook Deli帶來訂單，形成強大的協同效應。

此外，Hulic還通過M&A切入兒童教育（運營“兒童Depart”教育綜合體）、環境能源（投資可再生能源和儲能電池），甚至體育娛樂（投資職業籃球俱樂部、開發大型體育館）等領域。

其轉型緊緊圍繞空間和資產兩大核心能力，尋找那些能夠被其不動產網絡賦能、同時又具備高成長潛力的社會課題解決方案型業務。

三、結尾

如果把日本房地產行業的過去三十年看作一條長期下行的周期曲線，那么Hulic提供了一個逆周期生長的樣本。

它的成功，并不來自規模碾壓，也不依賴宏觀紅利，而是主動避開巨頭主導的重資產競爭，轉向地鐵旁中型寫字樓的細分市場。

另外在人口下滑、需求收縮尚未完全顯現時，已開始主動降低單一業務依賴，開始涉足養老產業以及教育綜合體等項目。

對于我國處于調整期的房地產企業而言，Hulic的成功很有借鑒意義，在當下資產價值打折時期，入手核心地段老舊物業進行更新改造對外出租無疑是個比較好的選擇。

而且在國內逐漸老齡少子化的過程中，也可以借鑒Hulic收購面向老人的冷凍食品公司，以不動產為底座，扎入產業鏈上游。

當然，知易行難。

我曾經在萬科參與過教育綜合體的設計，將一棟商業體集中兒童教育、玩樂等各種業態匯集在一起形成綜合體。

聽起來概念很好，但是實際操作過程中，無論是產品設計、招商運營以及租金回報率等都是難題。

尤其是教育類的機構承擔租金的能力有限，往往回本周期拉得很長。

希望Hulic這樣通過收購冷凍食品公司這類的巧思能夠給國內從業者一些啟發。

備注：本文純手打，無AI含量