萬科財務幫時代結束

近日，萬科"財務幫"時代結束。

一、萬科"財務幫"的構成與歷史作用

財務幫的核心成員：萬科"財務幫"是以郁亮、祝九勝、王文金等為代表的財務背景出身的萬科高管團隊。郁亮1990年加入萬科，王文金1993年入職，兩人均出身萬科財務系統，郁亮可以說是王文金的"大師兄"與"領路人"。祝九勝在2012年正式加入萬科之前，曾在建行深圳分行供職長達20年。

財務幫的形成與地位：在郁亮掌權后，萬科財務部門水漲船高，財務部門出身的高管格外被郁亮看中，久而久之在萬科內部形成了一股強大的派系，被稱為"財務幫"。郁亮可以說是"財務幫"的"幫主"，在"幫主"執掌萬科權杖后，"財務幫"成為奉行"山頭文化"的萬科中的"第一大山頭"。

關鍵歷史貢獻：財務幫在萬科發展歷程中扮演了關鍵角色，特別是在"寶萬之爭"期間發揮了決定性作用。2015年萬科爆發"寶萬之戰"，姚振華麾下的"寶能系"強勢來襲，險些掀了萬科的桌子。在萬科面臨生死存亡之際，以王石、郁亮和王文金組成的"鐵三角"，代表著萬科原管理層的利益，頑強抵御了寶能系的進攻。

王文金作為財務體系核心人物，在股權大戰中深度參與了引入"白衣騎士"（深圳地鐵）的資產重組方案設計，并負責評估通過增發股份稀釋寶能系持股比例等關鍵財務動作的可行性。2016年3月，萬科專門為他創設了首席風險官（CRO）職位，隨后由他主導建立了針對"野蠻人"入侵的系統性防御機制。

二、財務幫核心人物的相繼離場

郁亮的退休：2025年1月，郁亮辭去董事會主席職務。2026年1月，郁亮以到齡退休為由向公司董事會提交了書面辭職報告，辭去公司董事、執行副總裁職務，并不再擔任萬科任何職務。2026年3月，郁亮卸任萬科法定代表人，由黃力平接任。

祝九勝的落馬：祝九勝因涉及表外融資利益輸送被調查。2025年1月，祝九勝因身體原因辭去董事、董事會投資與決策委員會委員、總裁、首席執行官等所有職務，離開萬科。

王文金的隱退：2026年4月，萬科時間最長的財務"大管家"、曾長期擔任集團核心崗位、"寶萬之戰"的關鍵人物王文金正式退休。王文金以中航萬科董事長的身份隱退，接任者為萬科集團辦公事業部總經理盧冰。

隨著郁亮退休失聯、祝九勝落馬、王文金隱退，在深鐵全面介入萬科管理層的背景下，萬科"財務幫"也成為了歷史。

三、深鐵集團的全面接管

接管時間線：深鐵集團對萬科的全面接管始于2025年初。2025年2月5日，農歷新年復工首日，萬科發布公告：十余名來自深圳國資系統的高管全面入駐集團核心崗位，董事會主席郁亮卸任，由深圳地鐵集團董事長辛杰接棒。

人事層面的全面掌控：新任董事會主席辛杰及執行副總裁李鋒、華翠、李剛等均來自深鐵集團或深圳國資體系，總部及區域核心崗位的十余名新高管亦全數由國資背景人員擔任。例如，戰略投資運營管理部總經理趙正陽、財務資金管理部總經理肖靜華均來自深圳國資企業。

治理結構的根本性變化：部分職務設置"雙管理班子"（如財務、法務部門），既保留原有職業經理人，又引入國資代表，形成制衡與過渡機制。2025年10月13日，前任董事長辛杰因個人原因辭職，由同樣來自深鐵系的黃力平接任。這一人事變動強化了大股東直接掌控公司治理以應對危機的信號。

深鐵的承諾與支持：2025年11月20日，在萬科2025年第一次臨時股東大會上，萬科新任董事長黃力平首次公開亮相并明確表態："作為大股東，深鐵將與各方一起，不懈努力，幫助萬科有序化解風險，擺脫困境，推動萬科重回健康發展軌道。"

自2025年2月開始，深鐵集團已經多次"輸血"萬科。2025年11月11日，萬科再次公告披露，深鐵集團將提供不超過16.66億元借款。截至2025年三季度末，萬科實現銷售金額1004.6億元，完成19個項目大宗交易簽約68.6億元，累計盤活優化及新增產能178.4億元。

四、萬科組織架構的重大調整

撤銷開發經營本部：2025年9月，萬科進行了近年來最大規模的組織架構調整，徹底撤銷了原有的開發經營本部。將"5+2+2"架構（5大區域公司、2個總公司、2個直管公司）調整為16個地區公司，由總部直接管理。

從三級架構到二級管控：此次調整徹底打破了萬科沿用近二十年的三級架構管理體系（集團總部、事業集團、事業單元），全面轉向二級管控體系（集團總部、地區公司）。集團總部層面完成職能重塑，在董事會辦公室、集團辦公室/黨群工作部之外，新設立了11個專業中心，接管了原區域公司的核心權限。

管理團隊的重新布局：集團董事長辛杰、工會主席解凍、執行副總裁郁亮等核心高管職務保持不變。但一批高管職務發生了變動：集團執行副總裁李剛，新兼任了北京公司總經理；原開發經營事業集團總經理張海轉任集團首席產品官、集團產品設計中心總經理；原西南區域總經理李嵬，新擔任集團投資發展中心總經理；華東區域總經理吳鏑轉任集團首席營銷官。

五、萬科面臨的財務困境與債務壓力

巨額虧損：萬科已經連續兩年陷入虧損泥潭。2024年度，萬科歸屬凈虧損494.8億元；2025年進一步擴大至885.56億元，其中僅第四季度單季虧損便高達605億元。這刷新了A股房地產企業虧損紀錄。

債務壓力：截至2025年末，萬科持有貨幣資金672.4億元，而短期借款和一年內到期非流動負債合計1629.8億元，資金缺口超千億元，短期償債能力嚴重不足。公司2026年仍面臨到期公開債合計146.8億元，其中4月至7月集中到期112.7億元，兌付壓力尤為突出。

資產狀況惡化：萬科資產負債表持續惡化，總資產規模降至1.02萬億元，同比縮水20.65%；凈資產大幅減少42.32%，僅剩1169億元；資產負債率攀升至76.89%，凈負債率更是從80.6%飆升至123.48%，財務杠桿風險急劇上升。

市場信心跌至谷底：截至2026年3月31日收盤時，萬科A股價跌至3.96元/股，總市值僅余476億元，較巔峰時期超4500億元的市值跌去9成。股價的極端低迷，折射出資本市場對萬科未來盈利預期、資產質量及流動性風險的深度悲觀。

六、這一轉變的意義與影響

萬科治理模式的根本性變革：萬科從"職業經理人主導"徹底轉向"國資深度管理"模式。這標志著2017年深鐵集團成為第一大股東時承諾的"不干預經營"的終結。萬科由此進入"國"字當頭的新篇章。

房地產行業的標志性事件：萬科的這一轉變反映了中國房地產行業在債務危機與市場轉型壓力下的歷史性轉折。作為曾經的"最市場化房企"，萬科的命運變遷不僅是企業個體自救的縮影，更預示著整個行業將進入一個由國資主導、風險化解與結構調整并行的新時代。

行業發展趨勢的預示：這一事件預示房地產行業未來的發展趨勢：一是國資主導化，地方國企、城投平臺通過入股、托管等方式介入民營房企，以防止系統性風險擴散；二是業務聚焦化，房企收縮多元化業務，聚焦核心城市優質住宅項目；三是融資分化，國資背景的企業更易獲得低成本融資，而中小房企可能加速出清。

探索"新型混合所有制"模式：萬科的國資化并非簡單回歸計劃經濟，而是探索"市場化運營+國資信用"的混合模式。從治理機制來看，保留了部分職業經理人（如郁亮轉任執行副總裁），同時由國資把控戰略方向，實現風險管控與專業運營的平衡。

對行業風險化解的示范意義：萬科的債務處置方式或將成為行業風險化解的參考模板。根據萬科的"一攬子方案"，除了聚焦綜合住區開發、物業服務、長租公寓三大主業，退出非主業領域并清理相關財務投資外，萬科還計劃每年通過大宗資產交易實現200億元交易額，并在商業、物流、租賃住宅等多賽道實現REITs突破。

結語

萬科"財務幫"時代的結束，不僅是一個企業內部權力結構的更迭，更是中國房地產行業從黃金時代進入深度調整期的縮影。從郁亮、祝九勝到王文金，這些財務背景的高管曾經帶領萬科度過"寶萬之爭"的危機，卻在房地產行業整體轉型的浪潮中相繼離場。

深鐵集團的全面接管，標志著萬科從市場化標桿企業轉向國資深度主導的新階段。這一轉變既是萬科應對巨額債務和經營困境的必然選擇，也反映了在房地產行業系統性風險面前，政府主導的救助成為必然選擇。

對于萬科而言，當下既是危機也是轉型契機。能否在國資支持下平穩渡過兌付高峰，能否通過業務重構重塑競爭力，將決定這家房企能否真正突圍重生。而其后續的化債進展、總裁人選落定及業績修復情況，仍需市場持續觀察。

萬科過去是中國房地產市場的標桿，在房地產行業告別高杠桿擴張、回歸民生屬性的轉型時代，萬科依然要努力當好轉型發展的標桿。這是企業自身發展需要，更是對行業未來的責任。