近日，美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)（NRF）聯(lián)合凱度（Kantar）發(fā)布“2026年全球零售商TOP50榜單”?？雌饋?lái)這是一個(gè)行禮如儀的慣常的年度排行榜，但如果深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一份關(guān)于經(jīng)營(yíng)范式切換的行業(yè)診斷書(shū)。

它看的不是公司總營(yíng)收，而是“純零售收入”；

它要求企業(yè)至少在三個(gè)國(guó)家直接經(jīng)營(yíng)，綜合考量本土與國(guó)際市場(chǎng)的零售業(yè)績(jī)。

換句話說(shuō)，這張榜單考量的不是誰(shuí)的規(guī)模最大，而是誰(shuí)能把零售這門生意，在復(fù)雜地形中真正跑起來(lái)、跑下去。

規(guī)模神話的終結(jié)

在增量時(shí)代，規(guī)模本身就是效率。更多門店意味著更低采購(gòu)成本，更廣覆蓋帶來(lái)更強(qiáng)議價(jià)能力。這套邏輯在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里無(wú)懈可擊，做零售就要做大，這本身就是效率。

但2025年的宏觀環(huán)境，讓這套邏輯第一次遭遇系統(tǒng)性壓力。年初開(kāi)局尚好，隨即因美國(guó)政策轉(zhuǎn)向、關(guān)稅波動(dòng)、關(guān)鍵商品成本重組，疊加網(wǎng)絡(luò)攻擊、貨運(yùn)盜竊等新型供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，全球零售商不得不以季度為單位持續(xù)調(diào)整。

規(guī)模解決的是“今天有多大”，韌性回答的是“明天還能不能繼續(xù)走”。在高增長(zhǎng)時(shí)代被增長(zhǎng)掩蓋的問(wèn)題，在高波動(dòng)年份里會(huì)集中凸顯——很多昔日優(yōu)勢(shì)，在新環(huán)境中成為新的負(fù)擔(dān)。

當(dāng)然，我不是否定規(guī)模的價(jià)值，而是要冷峻指出：規(guī)模與能力，從來(lái)都不是等價(jià)關(guān)系。把規(guī)模做大是一件事，把能力做深是另一件事。當(dāng)外部增量收窄、環(huán)境持續(xù)晃動(dòng)，兩件事之間的差距，就會(huì)開(kāi)始凸顯。

前十榜單：穩(wěn)定本身是信號(hào)

2026年前十名依次是：

沃爾瑪、亞馬遜、施瓦茨集團(tuán)、奧樂(lè)齊、開(kāi)市客、阿霍德·德?tīng)柡Ｆ?、家?lè)福、宜家、家得寶、沃博聯(lián)。

其中宜家與家得寶各上升一位，沃博聯(lián)首次進(jìn)入前十；去年第七名柒和伊控股因出售日本百貨資產(chǎn)跌出榜單。其余六家——亞馬遜、施瓦茨集團(tuán)、奧樂(lè)齊、開(kāi)市客、阿霍德·德?tīng)柡Ｆ潯⒓覙?lè)福——名次與上年完全相同。

前十中，美國(guó)企業(yè)五家，歐洲企業(yè)五家，中國(guó)企業(yè)零家。這一結(jié)構(gòu)格局，在過(guò)去幾年都沒(méi)有改變。

前十的穩(wěn)定，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)具有特殊意義。在一個(gè)外部變量高度密集的年份，沒(méi)有出現(xiàn)大面積洗牌，本身就在說(shuō)明：今天能留在前排的企業(yè)，靠的不是沖得有多猛，而是本身的系統(tǒng)能力足夠厚、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素足夠扎實(shí)。

值得注意的是柒和伊控股的退出，直接原因是出售日本百貨資產(chǎn)。這個(gè)細(xì)節(jié)值得單獨(dú)解讀。在波動(dòng)環(huán)境下，資產(chǎn)出清本身可能是戰(zhàn)略清醒的信號(hào)，但它也提示：規(guī)模的“大”未必是護(hù)城河，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的清晰度才是。

沃爾瑪與亞馬遜繼續(xù)領(lǐng)跑，也不只因?yàn)椤按蟆?，而是因?yàn)樗鼈儼焉唐贰⒙募s、數(shù)字化與消費(fèi)場(chǎng)景連接成了一套真正服務(wù)顧客交付價(jià)值的系統(tǒng)。零售越來(lái)越像一場(chǎng)對(duì)后臺(tái)編排能力的長(zhǎng)期考試。

業(yè)態(tài)遷移的底層邏輯

2025年全球零售的另一條主線，是業(yè)態(tài)本身在遷移。

在這一年，表現(xiàn)更好的，不是大型賣場(chǎng)，而是更輕型、更高頻、更貼近日常場(chǎng)景的折扣類食品業(yè)態(tài)。

家樂(lè)福已經(jīng)開(kāi)始在很多地區(qū)擴(kuò)張小型折扣門店，沃爾瑪持續(xù)探索更小尺寸的社區(qū)門店，奧樂(lè)齊與施瓦茨集團(tuán)的增長(zhǎng)引擎也主要依托這種模型。

這里真正值得讀出的，不只是“折扣店強(qiáng)、大賣場(chǎng)弱”，而是一個(gè)更深層的消費(fèi)決策變化：今天進(jìn)店的消費(fèi)者，越來(lái)越不是為了“看看有什么”，而是為了“把一個(gè)明確的問(wèn)題解決掉”。如解決晚飯，補(bǔ)家里的消耗，完成一次有把握的采購(gòu)。誰(shuí)離這個(gè)具體問(wèn)題更近，誰(shuí)就離顧客更近。

消費(fèi)者不是不花錢了，而是越來(lái)越不愿意為模糊價(jià)值買單，或者說(shuō)逛這件事價(jià)值沒(méi)那么大了。要么便宜得非常直接，要么可靠得非常具體，要么對(duì)生活的改善看得見(jiàn)、感知得到、值得復(fù)購(gòu)。

所以，最難受的，或者最難生存的，是那種什么都想做一點(diǎn)、卻沒(méi)有哪一點(diǎn)真正能打動(dòng)顧客的既要又要的企業(yè)。

開(kāi)市客、宜家、家得寶同樣留在前十，印證了硬幣的另一面：消費(fèi)者依然愿意為明確而扎實(shí)的價(jià)值付費(fèi)。

開(kāi)市客是高確定性的性價(jià)比與會(huì)員信任，宜家是更清晰的家居解決方案，家得寶是家庭改善場(chǎng)景中專業(yè)、可執(zhí)行的滿足。價(jià)值主張不同，但共同點(diǎn)一致：讓顧客清楚地知道來(lái)這里能得到什么，而且每次來(lái)，都不失望。

韌性的三個(gè)操作層

一開(kāi)篇我就提到了韌性，確實(shí)這份榜單揭示了韌性大于規(guī)模。

很抱歉的是，韌性這個(gè)詞在過(guò)去幾年確實(shí)用的過(guò)于泛濫，但在這里絕對(duì)不是一個(gè)用于安慰和替代的詞。它對(duì)于零售企業(yè)是一套非常具體的經(jīng)營(yíng)能力，我們可以拆解為三個(gè)層次。

第一層，是敏捷性。當(dāng)關(guān)稅變化、成本變動(dòng)、供給混亂疊加時(shí)，企業(yè)能否迅速調(diào)整，而不是先被自己龐大的科層制體系絆住腳。敏捷不是讓所有人都跑起來(lái)，而是關(guān)鍵決策節(jié)點(diǎn)能快速響應(yīng)。誰(shuí)先動(dòng)，誰(shuí)就多一點(diǎn)主動(dòng)權(quán)；誰(shuí)反應(yīng)遲一步，后面往往就是一連串被動(dòng)。

第二層，是場(chǎng)景化。不只是概念上的市場(chǎng)細(xì)分，而是把商品、價(jià)格、門店位置與購(gòu)物體驗(yàn)，真正對(duì)齊顧客生活中的某一個(gè)具體需求動(dòng)作。當(dāng)消費(fèi)者想“今天把這件事解決掉”時(shí)，能不能自然想到你，這是場(chǎng)景化最樸素也最嚴(yán)格的考驗(yàn)，說(shuō)真的，場(chǎng)景有時(shí)是用戶在零售企業(yè)主動(dòng)調(diào)整后的用戶再次定義！

第三層，是持續(xù)創(chuàng)造客戶價(jià)值。真正的韌性，不是企業(yè)自己覺(jué)得跟得上，而是顧客依然能夠一次次選擇你。這種選擇背后，有信任，有習(xí)慣，有被反復(fù)驗(yàn)證的確定性。韌性從來(lái)不是防守姿態(tài)，而是進(jìn)攻能力——不是“少出問(wèn)題”，而是“環(huán)境變了，我還能繼續(xù)把價(jià)值交付出來(lái)”。

中國(guó)之問(wèn)：為什么單一大市場(chǎng)沒(méi)有長(zhǎng)出更多全球級(jí)零售公司

我們將視線轉(zhuǎn)回中國(guó)，這份榜單中，中國(guó)內(nèi)地的入榜企業(yè)只有阿里巴巴一家，排在第20位；按大中華區(qū)擴(kuò)展的話，加上第14位的屈臣氏，也只有這兩家企業(yè)。

這個(gè)數(shù)字本身，構(gòu)成了一個(gè)嚴(yán)肅的戰(zhàn)略問(wèn)題，中國(guó)零售企業(yè)雖然看起來(lái)內(nèi)卷過(guò)剩，但實(shí)際上整體能力還有很大的上升空間。

當(dāng)然，這份榜單同時(shí)計(jì)入國(guó)內(nèi)與國(guó)際零售收入——意味著即便只把中國(guó)市場(chǎng)做得足夠深、足夠厚，本來(lái)也可以出現(xiàn)在這里。問(wèn)題的根源，不是市場(chǎng)不夠大，而是把市場(chǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)化為全球級(jí)零售能力的企業(yè)，還不夠多。

中國(guó)零售這些年不缺交易效率，缺的是把交易效率沉淀為長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)能力；不缺爆款，缺的是持續(xù)選品方法論；不缺流量，缺的是不靠流量也能讓顧客主動(dòng)回來(lái)的經(jīng)營(yíng)體系。

把貨賣出去是起點(diǎn)，把一套經(jīng)營(yíng)邏輯跑通才是終點(diǎn)。中國(guó)零售長(zhǎng)期活在高速擴(kuò)張與流量競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，習(xí)慣了用增量掩蓋存量問(wèn)題，用流量替代運(yùn)營(yíng)深度。當(dāng)外部增量收窄，被掩蓋的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題就開(kāi)始顯形。規(guī)模的積累，并沒(méi)有自動(dòng)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)能力的積累。

歐洲企業(yè)的鏡子效應(yīng)

前十五家企業(yè)中，歐洲占據(jù)多數(shù)席位。它們的影響力未必最大，資本市場(chǎng)上的故事未必最性感，但很多都擅長(zhǎng)同一件事：把清晰的價(jià)值主張、可復(fù)制的業(yè)態(tài)模型、強(qiáng)周轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈和貼近日常的門店方式，在多個(gè)國(guó)家長(zhǎng)期跑出來(lái)，而且越跑越強(qiáng)。

它們輸出的不是簡(jiǎn)單的商品組合，而是一臺(tái)長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)的零售機(jī)器。真正的國(guó)際化零售，從來(lái)不是把一家店開(kāi)到海外，而是把這家店背后的經(jīng)營(yíng)邏輯也帶到海外并完整復(fù)制。

歐洲企業(yè)不只是贏在一個(gè)年度，而是幾十年依然能贏。護(hù)城河不是某份報(bào)表里的亮眼數(shù)字，而是幾十年如一日在顧客日常生活里占據(jù)的重要位置。

中國(guó)企業(yè)的兩段式升級(jí)路徑

對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這份榜單提出的挑戰(zhàn)不是出海啊，提高銷售額、擴(kuò)大規(guī)模等等，而是一個(gè)更基礎(chǔ)也更艱難的問(wèn)題：如何在中國(guó)這個(gè)高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)里，培育出更多真正意義上的全球級(jí)零售能力。

我把它總結(jié)成兩段式升級(jí)路徑。

第一段，是把中國(guó)市場(chǎng)變成真正的能力訓(xùn)練場(chǎng)，而不是流量競(jìng)技場(chǎng)。說(shuō)真的，中國(guó)企業(yè)最大的弊病就是唯流量論，這是不可取的。

需要認(rèn)真打磨商品力，不只是找爆款，而是建立持續(xù)選品與定價(jià)的方法論是關(guān)鍵的；

需要認(rèn)真做門店模型，讓每一家門店在沒(méi)有總部持續(xù)輸血的情況下能夠自我運(yùn)轉(zhuǎn)；

需要認(rèn)真建供應(yīng)鏈，建立在價(jià)格波動(dòng)時(shí)依然能持續(xù)交付的采購(gòu)體系；

需要認(rèn)真培養(yǎng)組織，讓每一個(gè)層級(jí)都能快速響應(yīng)變化并獨(dú)立做出符合方向的判斷。

第二段，才是把這套在高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)中磨出來(lái)的能力，帶到更廣闊的市場(chǎng)去復(fù)制。沒(méi)有第一段的扎實(shí)，第二段很容易流于表面，進(jìn)入低效內(nèi)卷；當(dāng)?shù)谝欢握嬲芡?，第二段不需要靠補(bǔ)貼和流量驅(qū)動(dòng)，靠這套經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的經(jīng)營(yíng)邏輯也能自然擴(kuò)展。這條路雖然走起來(lái)慢，但走出來(lái)的才是真正的護(hù)城河。

這份榜單提倡的經(jīng)營(yíng)觀

從更長(zhǎng)的周期看，這份榜單真正告訴我們的，不是沃爾瑪還是第一，也不是某家企業(yè)排名的起落，而是零售競(jìng)爭(zhēng)的底層標(biāo)準(zhǔn)正在被重寫(xiě)。

過(guò)去，“做大就會(huì)變強(qiáng)”是一種隱性信仰。這套邏輯雖然并沒(méi)有完全失效，但已經(jīng)明顯不夠。

接下來(lái)，更多企業(yè)必須面對(duì)的是另一個(gè)命題：只有能在變化中持續(xù)創(chuàng)造顧客價(jià)值，規(guī)模才會(huì)變成復(fù)利，而不是負(fù)擔(dān)。

這份榜單真正讓我們看到的，不只是這五十家零售公司，而是每一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都需要正視的問(wèn)題：我們的增長(zhǎng)，有多少是真正的能力積累，有多少只是借助了某個(gè)時(shí)間窗口的紅利？當(dāng)上帝把那扇門和窗都關(guān)閉了，你剩下的是什么？

下一輪全球零售真正拉開(kāi)差距的，未必是誰(shuí)跑得更快，而是誰(shuí)在風(fēng)浪越來(lái)越大的時(shí)候，依然還能把價(jià)值穩(wěn)定地交付給顧客。

No.6862 原創(chuàng)首發(fā)文章｜作者 紀(jì)中展

作者簡(jiǎn)介：隨行燈塔創(chuàng)始人產(chǎn)品社群發(fā)起人，偉事達(dá)095組教練。

開(kāi)白名單 duanyu_H｜投稿 tougao99999

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