編譯|張霖郁

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

來源| Reuters，WSJ，JustAuto

現代汽車正重啟中國。

4月24日，其史上首位外籍首席執行官穆厚載（José Mu?oz）現身北京車展，宣布“絕不會放棄中國市場”，開啟一場“跨國境試驗”。

與此同時，這家全球第三大汽車集團發布了2026年第一季度財報，數據顯示其營收創下歷史新高，利潤卻劇烈下滑，這意味著成本突增。

現代汽車在2026年第一季度總營收為得45.94萬億韓元（約合310億美元），同比上升3.4%，刷新了公司歷史同期記錄。

然而，其營業利潤大幅縮減30.8%至2.51萬億韓元（約合17億美元），凈利潤也同步下滑23.6%至2.585萬億韓元（約合17.5億美元）。

反映核心盈利能力的營業利潤率從去年同期的8.2%降至5.5%。

營收端的韌性主要由北美市場的混動紅利支撐，而利潤下滑則折射出地緣政治震蕩與貿易壁壘抬升的沉重代價。

現代汽車首席財務官李承兆（Lee Seung-jo）在財報電話會議中指出，美國關稅政策成為了最大負擔。

盡管韓美達成了新的貿易協定，但一季度多數韓國出口車輛仍需繳納15%的關稅，僅此一項便產生了8600億韓元（約合5.8億美元）的成本支出。

此外，受中東沖突伊朗戰事影響，鋼、鎳、鋰、鉑等原材料價格劇烈波動，造成約2000億韓元（約合1.35億美元）的利潤流失，紅海航線受阻導致的物流成本激增更是雪上加霜。

為了在需求放緩的全球市場保住份額，現代還增加了約3000億韓元（約合2億美元）的銷售激勵，而旗艦車型Palisade因事故導致的召回也產生了約1000億韓元（約合0.68億美元）的額外開支。

這是一張讓人邊笑邊哭的成績單。

全球版圖的撕裂

在全球汽車需求同比萎縮7.2%的背景下，現代汽車一季度全球批發銷量為97.6萬輛，同比小幅下降2.5%。

盡管總量下滑，其全球市場份額卻逆勢從4.6%攀升至4.9%，這主要歸功于北美和印度市場的反周期增長。

北美市場依然是現代最穩固的糧倉，銷量達到24.4萬輛，同比微增0.3%，也創下歷史新高，其中混合動力車型在油價波動背景下銷量激增61%。印度市場也展現了極強的活力，銷量增長8.5%至16.7萬輛。

然而，其他區域則陷入寒冬。

韓國本土市場銷量下降4.4%至15.9萬輛，歐洲市場受宏觀經濟疲軟影響下滑8%至14萬輛，而受地緣政治直接沖擊的中東與非洲地區銷量暴跌30%。

中國市場的處境尤為尷尬，一季度銷量僅為2.7萬輛，同比繼續下滑8%。

目前，中國市場在現代全球銷量中的占比已萎縮至約2.8%，與2016年巔峰時期15%的貢獻度不可同日而語。

這種長期低迷的主因在于品牌溢價的坍塌、智能化轉型的滯后，以及在中國自主品牌憑借極致性價比與科技定義能力形成的堅固堡壘面前，現代原有的“合資性價比”策略已徹底失靈。

這正是穆厚載轉向中國的原因。

中國50萬年銷量

中國市場多年被現代邊緣化，但此次面對中國市場的潰敗，穆厚載明確表示，現代“絕對不會放棄中國市場，2030年，要實現總銷量50萬輛的目標”。

“過去，我們帶來了市場上最為先進的技術和經驗，現在是我們從中國市場學習很多先進的經驗，這是今天非常大的不同……當我們取得成功的時候，會很容易自滿，會覺得我們做的事情都是對的，過于自信不太會反思，可能傾聽客戶和合作伙伴的意見，也不像過去那么積極，這時候就會被競爭對手超越，我們要保持謙遜狀態”，穆厚載在4月24日北京車展的群訪上說。

穆厚載在2019年至2024年出任現代集團全球首席運營官期間，曾帶領現代和捷尼賽思在美國聯系刷新紀錄，銷量、營收、利潤、市場份額全部創歷史新高，同時先后在北美奪下10%電動車份額。

他于2025年1月升任現代集團首席執行官。

2024年底，現代汽車與北汽集團已達成一致，共同向合資公司北京現代注資80億人民幣，用于支持未來五年的發展，包括推出20款新車，涵蓋純電動、增程式電動以及插混多條技術路線。

這次北京展臺，現代全球首發了三款車型，量產版純電車型IONIQ V（艾尼氪V）、兩款概念車VENUS（金星）和EARTH（地球）。

IONIQ V是基于800V高壓平臺打造的車型，軸距達到2900mm，配備27英寸4K全景屏和高通驍龍8295芯片，并在語音交互中接入了字節跳動的豆包大模型。長續航版本CLTC工況里程超過600公里。

現代同樣復制了德系以及豐田在中國的軟件戰略，即座艙和智駕完全采用中國供應商的做法。

此次現代集團在北京車展的展臺面積超過以往，預表了他們想要重回中國的決心。

但問題是，今天的中國市場是否還能接受現代的回歸？和全球老大豐田和老二大眾相比，它的動作晚了至少三年。

豐田大眾的做法

同樣作為在華合資企業，豐田和大眾基本完成了自己在中國市場的轉型戰略。

豐田展現出了一種極具實用主義色彩的“混合式防御與拿來主義”轉型路徑。

它不再執著于全棧自研的傳統巨頭包袱，而是果斷將研發重心全面本土化，通過整合升級的“智能電混雙擎”技術以及全面賦權的中國研發中心，讓本土工程師真正掌握了新一代車型的產品定義權。

在這場從“適應中國”到“中國定義”的戰略轉向中，豐田極其務實地向中國本土頂尖科技生態敞開大門，在智能化領域實施了深度的技術借力。

為了抹平在軟件和算法上的代差，豐田打破了以往封閉的日系供應鏈體系，不僅在全新車型上積極引入華為生態以及騰訊的數字座艙方案，更深度綁定Momenta和小馬智行等本土頭部自動駕駛企業，以求在最短時間內為新車裝配上L2+級甚至更高級別的智駕能力。

大眾是在三年前，在中國市場上演了一場破釜沉舟的“底層重構”。

面對中國本土品牌在三電與智能化領域的狂飆突進，大眾果斷摒棄了過去由狼堡總部單向輸出的傳統合資模式，全面轉向“在中國，為中國”的激進本土化戰略。

這場帶有自我革命色彩的轉型，其核心在于研發重心的徹底東移與對中國本土技術的深度結盟。

大眾將位于合肥的大眾汽車（中國）科技有限公司打造為全球第二大研發中心，并以前所未有的低姿態入股小鵬汽車，雙方聯合開發基于區域控制及準中央計算的中國電子電氣架構CEA。

這一戰略讓大眾得以跳出原有軟件研發遲緩的泥潭，直接汲取中國造車新勢力在底層架構與高階智駕上的技術紅利，將整車研發周期史無前例地壓縮了近三分之一。

與此同時，同集團的奧迪也放下了豪華品牌的包袱，通過深化與上汽集團的合作，基于專屬的智能數字平臺打造全新一代中國特供的高端純電序列。

整體而言，大眾汽車在華的轉型打破了舊有合資體系的限制，以股權與資金換取智能化時代的生存門票，深度重構中國本土供應鏈與創新生態。

接下來，就是看兩家產品的市場表現了。

相比之下，縱觀現代品牌過去三年，在豐田大眾戰略布局之時，它在中國市場似乎一直保持著安靜。

現代品牌如何重新占領消費者心智，當年以“性價比”為營銷標簽，如今的中國市場連豪華細分領域都在比拼“性價比”，在這一殘酷的環境中，外加地緣政治因素，現代能否實現50萬輛的銷售目標是很大的一個問號。