?商業與生活 文｜朱曉培

校對｜大道格

當下，AI 迭代一日千里，身處變局中的企業，其業務形態與組織架構也被裹挾著持續重構、不斷調整。

“最開始，我也是只改產品，但是后來發現，只改產品可能不能解決問題，因為真是遇到卡點。這個時候，再回到我們的邏輯和理性上，就需要更大的內部的革新?！?/strong>合思創始人兼CEO馬春荃對《商業與生活》說。

合思在財務軟件領域深耕了12年，一直致力于用前沿技術幫助企業實現財務流程自動化。然而去年，當他們基于 AI 大模型推出 AI 填單助手、AI 訂購助手等多類 Agent 產品后，卻遭遇了推廣困境——產品根本賣不動。

甚至，他們都不知道這些產品該怎么定價。按傳統軟件模式售賣，合思覺得定價偏低，客戶卻認為“沒必要買”。最終，他們換成了按效果付費的方式——客戶每完成一單，支付一單的費用。結果，調整效果超出預期：原本 5 萬元買軟件都不愿接受的那家企業，如今已持續充值超 30萬元。

馬春荃意識到，站在全新的 AI 時代，每一家企業都將被 AI 深刻重塑。而合思，決定選擇一條更徹底的路，“用AI 干掉合思”。

為此，合思做出多重革新：成立獨立于現有組織體系的 Harness 產品創新小組，組建深度現場部，并改變商業模式 ——AI 產品線不再收取軟件費，而是按效果付費，實現從SaaS到RaaS的轉型。此外，合思AI產品進一步開放，可適配釘釘、企微、飛書、泛微等多類辦公與費控系統。

不過，馬春荃也強調，AI在應用中有巨大的能量，同時也潛藏著巨大風險。只有裝上剎車片，才能開足AI馬力。

以下對話由《商業與生活》整理：

《商業與生活》：合思的定位，要從SaaS公司轉變為RaaS服務商，這兩者區別是什么？

馬春荃：SaaS賣的是軟件，客戶買的是工具；RaaS賣的是“AI員工”，客戶購買的是“AI員工”的成果。

打個比喻，客戶要吃飯，SaaS模式是賣炊具，客戶買回去得自己動手炒菜；而RaaS模式是賣“廚子”，我們派專業廚子上門，炒一份菜，收一份錢。

接下來，合思要“按結果付費，不達預期不收費”。以我們的AI智能審核助手為例，審多少單子，客戶就給我多少錢。我審得好，你就給錢，我審得不好，你就不給錢。

我認為，按效果付費，是雙贏，是一個最公平的事情。客戶沒有什么成本，嘗試的風險也比較低，用得不好，可以隨時停下來。而我們，要做的就是保證準確率達標。只要能保證準確率，長期看就會有一個好收益。

《商業與生活》：為什么會有這種轉變？轉變過程中，最大的挑戰是什么？

馬春荃：這種轉變，我認為是水到渠成的。到了某個節點，你會理性發現，AI 會帶來顛覆性變革，客戶的交易、交互模式都會隨之改變。我們過去在軟件時代的模式，因果關系，都會徹底重構，我們內部的生產關系也會重構。

去年，我們新產品后，按傳統模式賣了三個月，只成交三單；切換模式后，一個月就賣出了五十多單。

轉變過程中，最大的挑戰，就是怎么打破慣性。人類會有習得性，有歷史慣性。過去，我們賣軟件，遇到銷售困境的時候，要么就降價，要么就提質。我們會習慣性地認為，客戶不接受，是不是我們給的還不夠多，性能還不夠充足。

過去，我們是跟同行比，用我們的效果去跟其他軟件廠商的智能審核去對標。但如果跳出固有思維，改變參照物 ，不再跟同行比，而是跟人類員工的價值、薪資對標，報價邏輯和價值呈現方式就會發生質的變化。而當這個變化一旦發生，客戶立刻接受，因為我們審核的每一單對客戶來說都是可以計算出來的。

比如我們一家客戶，我原來按軟件5萬塊錢沒人買，按效果付費后，它已經續充了30萬，還在充。

同樣的東西，定位不同，價值感就不一樣。因為，如果你按賣軟件的方式，他永遠認為這就是一個工具，是人類的輔助工具。但如果你賣的是 AI，是按效果付費，跟員工對標的，是跟員工的工資對標的，它就會覺得，我們賣得很便宜。因此，同樣的客戶，我們換了一種方式，結果也發生了天翻地覆的變化。

《商業與生活》：去年，合思大會的主題，還是特別具體的“幫企業挖掘利潤”?，F在轉變為“打開AI馬力”這種宏觀敘事。只一年多時間，公司整體的戰略就發生了很大的變化嗎？

馬春荃：底層還是沒變，還是“降本增效”。但是，實現凈利潤增長的路徑變了。比如，我們在測的一家大客戶，公司明確提出要各部門降本15%，我們用AI Agent去實現的時候，他們的財務部門就非常高興。我們用AI Agent幫它實現的效果，甚至降了50%的人力成本。降本的內核沒變，只是說工具變了。

之所以用“馬力”這個詞，就是因為我們就是一個新的生產力工具。就像新的內燃機一樣，代替過去的馬一樣。

《商業與生活》：最近，市面上許多軟件公司都在推龍蝦產品，按token收費，而合思現在要按效果付費，你怎么看待這兩者間的區別？

馬春荃：我是覺得，軟件服務公司，按token收費，就是腦子有問題。你想，瓦特賣蒸汽機時，會按消耗的煤收費嗎？他發明“馬力”這個詞，就是為了對標馬的價值——能代替幾匹馬，就按幾匹馬力收費。按煤收費，那是賣煤的做法，不是賣蒸汽機的邏輯。你買一個發動機，你會按它耗油量去付費嗎？你不會吧？如果按耗油量的話，這發動機的創新創造的價值在哪里？有些公司把 AI 能力做成‘龍蝦’，按 token 收費，核心是因為他們背后有云服務業務支撐。但如果我們也這么做，可能就是賠本生意。

所以，應用廠商不可能按token收費。我們本來不是中間商，不是賺差價的，我們是token載體和介質，是靠我們的智力、能力來給你干活的。就像你招聘員工，不會按他們的飯量付費一樣——能力的價值，從來不是按消耗的“成本”來衡量的。所以我說，要用“馬力”去計價。

《商業與生活》：那怎么才能夠打開 AI 馬力？要打開AI馬力，AI大模型公司是不是更有優勢，比如前段時間釘釘推出的悟空，就具備了AI審批、AI報銷等財務能力，它們會不會分食合思的市場？

馬春荃：現在各類廠商都在試探 AI 應用的新邊界，就像做發動機的可能會做汽車，做汽車的也會打磨發動機，但沒有任何一家廠商能獨占整個市場。對于我們來說，大家在AI應用上推廣得越多，我們的機會越大。

合思與 AI 大模型公司的核心區別在于：巨頭們做的是通用型“龍蝦”，而我們做的是專業型“AI 員工”。

在企業級場景中，企業需要的是開箱即用的專業能力，需要的是在框架內工作的員工，而非擁有無限權限的“龍蝦”。在財務這個專業場景里，我們的核心競爭力是，Agent 嚴格遵循財務風控邊界，且具備完整的審計留痕能力，這是通用平臺短期內無法超越的。

所以，打開馬力，先得有剎車。你如果不裝剎車片，你就不敢開汽車。汽車一定要限速，要制定好它的交通規則，有它的場景，然后有剎車片，有安全裝置。

打開馬力的最后一道線，就是我們有一套約束機制，要對AI的能用性，或者可用性，做收斂，要建立規則，明確體系，做控制。

現在，市面上的各種Agent，都是在講它能干什么。但最重要的，不在于他能夠干什么，而是要建立一個機制框架，保證它能持續干得漂亮，而且是越干越漂亮。

這是兩個維度，一個技術上，讓它越來越漂亮；一個是管理制度上，要構建一個管理平臺，讓它可被監控、監管，可被控制。所以我們的工作小組名字叫Harness。

《商業與生活》：除了Harness，合思還對組織架構進行了哪些調整，來適應AI時代的挑戰。

馬春荃：Harness小組，是一個獨立于組織之外的AI工程化團隊，負責將業務需求轉化為AI可執行的Skills，而非傳統的寫代碼。

其次，我們成立了創新的“深度現場部”。產品經理不再只是做需求調研，而是深入客戶現場，像“教練”一樣訓練AI Agent，萃取客戶的隱性知識，實現產品的持續迭代。

同時，我們的內部工作流也重構了，產品經理利用AI生成代碼，并建立新的協同機制來審核AI的產出，確保質量。

《商業與生活》：今天，各種技術一日千里，公司的業務可要不停地調整，甚至外界有“軟件已死”的說法，前些日子釘釘悟空發布會，無招就說“軟件日拋”，要按日進化。作為軟件服務行業從業者，您前面還說合思要干掉合思，你會有這種危機感嗎？合思未來的形態會是什么樣？

馬春荃：公司一定會被替代，但它會用新的形態出現，它的節奏會不同，能力也會不同，表達方式也會不同。

數據、算法、算力，這是AI的三要素。但數據的規范收斂，離不開軟件的保障。軟件就是“收斂管道”，能讓數據形成可復用、可追溯的格式。

在財務領域，更不會出現“日拋型”軟件。如果干完活就把軟件“拋掉”，審計時該怎么追溯？總不能解釋“原來有一個軟件，現在沒有了”。如果是“草被羊吃了，羊被狼吃了，狼吃完羊走了”，那這個事情就無法審計了。也沒必要“日拋型”，你天天拋來拋去干嘛？

《商業與生活》：這兩年的變化，你覺得要做哪些事情能保證合思能更長久地存在？你對未來有信心嗎？

馬春荃：公司要獲得長久的發展，我覺得還是以客戶為中心，還要保持開放性，以及淡定。

現在信息過載，里面夾雜著大量噪音與有效信號，就像你每天接的電話，十有八九是騷擾電話，必須有過濾機制，否則根本無法專注核心工作。

如何在噪音里面把信號識別出來，客戶的需求也是從大量的需求噪音里面，把真實需求識別出來，可持續的，有購買力的，挺關鍵的。

未來要長久發展，核心是耐心和韌性。我們的信心源來自，我們堅信AI終將成為整個世界的一個底層核心。既然它是一個底層，我們只能不斷地去向它奔赴，而不能走這個回頭路，不能穿新鞋走老路。

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