堅持做難而正確的事情！

作者：張旭

編輯：李莉

風品：一然

來源：首財——首條財經研究院

存量時代的競爭，比的是誰跑得更穩、活得更優。

4月30日，一份韌性十足季報，再次刷新清香龍頭汾酒的市場價值認知：2026一季度公司營收149.23億元，歸母凈利53.83億元，頂住了行業調整期壓力。

外行看熱鬧，內行看門道。如果只看表面數據，會錯過藏在報表里的一些關鍵信息：

比如經營活動現金流凈額達82.54億元，同比增長17.46%，遠超利潤增速。意味著汾酒增長不是靠賒銷堆出來的，而是真金白銀的良性回血。畢竟相比凈利潤紙面富貴，經營現金流更能真實反應企業的運營狀態。

其次，存貨從143.92億元降至136.50億元，減少7.42億元；合同負債從70.07億元增至79.04億元，凈增8.97億元。一減一增之間，邏輯清晰浮現：汾酒渠道在變輕、回款在加快、經銷商信心在回升。

這個積極信號放在行業坐標里看，分量更為真切。2026年春節檔，白酒整體動銷同比仍在回落，部分品牌甚至陷入“賣越多虧越多”的極端困境。在此背景下，汾酒存貨逆降、合同負債反升的含金量，顯得格外扎實。

冰激凌效應告訴我們，越是行業寒冬，越展露龍頭成長韌性、其每一步都在重新定義產業。同樣，汾酒一季報的真正看點不在利潤表，而在背后那場圍繞渠道、產品、消費觸達的系統性重構。這是一次關于“穩根基、優結構、謀長遠”的主動變革。

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從博弈到共治 渠道生態迎質變

快消品業，得渠道者得天下。

回望2025，既是“十四五”規劃收官年，也是汾酒復興第二階段的開局年，“穩健壓倒一切”被定為營銷主線。進入2026年，該戰略得到延續深化，穩增提質已置于發展全局的核心位置。

管理學家德魯克曾言，效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事。直白些說，汾酒本輪轉型就錨定了這兩個正確：摒棄往期一味追求報表發貨數據，轉而關注終端真實的動銷與渠道的健康度，即規模退場、主動降速、質量穩優為先。

效果有多強，客觀數據能說話：2025年汾酒省外營收同比大漲12.64%，2026年一季度進一步增至87.94億元，省內大本營也穩中有升達到60.87億元。雙盤皆穩、庫存健康，為進一步做深市場、全國化推進提供了堅實后盾。

成績背后，離不開真金白銀投入。2025年，汾酒研發費用達1.74億元，同比增長17.92%，其中相當比例投向了渠道數字化系統升級。2026年一季度，研發費進一步增至3492.99萬元。

不過更大投入，還在渠道體系本身重構。汾酒搭建起全國市場四級網絡：20億級以上堡壘市場、10億級以上重點市場、億元級縣級樣板市場、千萬級鄉鎮精品市場。旨在打破傳統大商制的多層級壁壘，降費提效，將管控力直接穿透到縣鄉鎮終端，繼而從根本上維護價盤穩定與渠道利潤。

如果說四級網絡是骨骼，數字化就是貫穿其中的神經。汾酒構建了以“五碼合一”為核心的全鏈路溯源體系，從垛碼到蓋碼層層關聯，產品全程可追溯，對竄貨亂價實施精準治理。

以“汾享禮遇”平臺為例，汾酒將經銷商返利與批價穩定、動銷達標、庫存健康、開瓶掃碼率直接掛鉤，渠道費用直付終端，倒逼經銷商從“囤貨套利”轉向“服務動銷”。全面實行以銷定產，讓渠道真正輕裝上陣、健康周轉。

最終汾酒形成了“治亂、提質、賦能”的完整閉環：數字化讓需求可監測，渠道精簡增強了廠商把控力，返利后置則讓經銷商行為更理性。三管齊下、協同發力，推動汾酒走出壓貨怪圈，渠道生態迎來質變、重新掌握市場主導權。

酒水行業研究者歐陽千里對首財表示，汾酒本輪渠道改革，是在推動廠商關系從“博弈”走向“共治”。四級網絡、五碼合一、汾享禮遇，三件事合在一起，讓渠道不再靠壓貨賭價格，而是靠真實動銷賺服務。這標志著白酒渠道正從“資源型”邁向“生態型”，一旦跑通，受益的將不止于汾酒，而是整個行業的渠道生態升級。

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高中低端通吃 參透“穩字訣”陽謀

看看行業環境，并不過譽。對當下白酒業而言，“穩健”二字的分量，從未像今天這般沉重。擠泡沫、去庫存、競爭加劇，許多品牌遭遇了“高端受壓、腰部塌陷、低端混戰”困境。木桶理論告訴我們，一只木桶能盛多少水，取決于最短的那塊板。越是在單一價格帶孤軍深入的品牌，往往周期調整中負重越大。

汾酒之所以能念透“穩字訣”，恰恰在于通過產品結構優化、補齊了每一塊拼圖：青花系列引領高端價值，老白汾加速腰部突破，玻汾守牢大眾消費入口，各價格帶均衡布局、互為犄角?？梢哉f，清晰穩固的“金字塔式”產品矩陣，正是汾酒“穩健為綱”戰略的核心載體。

具體而言，青花系列作為高端主力，處于矩陣塔尖。浙商證券研報測算，2025年青花20與玻汾共同達成“雙百億”規模，青花系列整體增速超5%。高端勢能的確立，為整個產品線打開了向上空間。

承上啟下的腰部產品中，老白汾被寄予厚望。如2025年全球經銷商大會上，公司明確將老白汾定位為“十五五”重要增長極，計劃2-3年內突破百億，目前已推出醇柔老白汾、度數系列化及封壇新品，營銷策略下沉至地級市場。

高中低端通吃，既實現了結構升級，又守住大眾消費基本盤，產品結構的不斷優化讓汾酒抗住了周期，穩生優長就是水到渠成的事情。

廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬對首財表示，性價比質價比兼而有之，是汾酒全國化的利器。從產品矩陣看，玻汾以高性價比匹配大眾消費，青花系列以質價比卡位高端升級，老白汾則精準承接腰部需求，形成層次分明、攻守兼備的金字塔結構。在經濟承壓、消費意愿下探的背景下，這套產品組合正好契合了國人對性價比的核心訴求。

契合度有多高，線上銷售的高歌猛進中能找到佐證。2025年，汾酒電商渠道營收24.25億元，同比增長15.21%，“雙十一”期間位居白酒品牌旗艦店銷量首位。

拉長維度，汾酒線上業務不斷滲透、營收比重逐年升高。2023年至2025年線上渠道收入為16.68億元、21.05億元和24.25億元，占總營收比為5.22%、5.85%、6.26%?？梢哉f，線上線下協同，正在成為公司全國化2.0的新增長極。

當然，從粗放擴張轉向精耕細作，每一步渠道下沉、終端管控、數字化升級、產品結構優化，都意味著打破舒服圈、剛性費用前置投入。汾酒的選擇很清晰：以階段性利潤承壓，換取渠道健康與品牌升級戰略空間。不賺短期報表的快錢，要賺品牌、渠道、用戶的長期慢錢，這就是汾酒的“穩字訣”陽謀

3

一場未來“價值投資”

起跳已在路上

強調“穩健壓倒一切”主基調，不止有戰略深蹲，更有蓄勢起跳。

2026年，是汾酒“經營模式轉變之年”，戰略錨定“真情共鳴，彼此成就，與消費者共創未來”。即在渠道凈化、產品優化、市場穩固三重準備就緒后，正式開啟經營模式進階——全面向C，升級消費運營。

比如實施年輕化1.0戰略，從顏值、產品、品質、文化、傳播、意見領袖、渠道七維度全面布局，與全國化、國際化并列，升格為汾酒復興綱領第二階段的三大核心方向，旨在為下一輪增長儲備動能。

戰略底氣，首先根植于汾酒獨一無二的品質基因?！耙磺宓降住钡墓に囂厣?，形成了清香純正、綿甜爽凈口感，天然契合年輕人悅己理念。且口感包容性強，可與桂花、氣泡水等多種飲品搭配，衍生出果味特調、桂花汾酒等新式喝法，繼而打開年輕用戶的多維消費場景。

比如以玻汾為代表的經典單品，成為無數年輕人接觸傳統白酒的“第一口糧”，在年輕白領中，青花汾酒復購率也顯著提升。

其次，傳播層面力求雙向奔赴。在抖音等年輕社群平臺，汾酒連續三年發起#大家都愛汾酒 挑戰賽，鼓勵用戶分享創意喝法與調酒教程，僅第三屆活動上線十天，累計播放量便超14億次。

線下聯動同樣拉滿情緒閥。比如汾酒旗下的“觀汾”小酒館，主打“餐+酒+文創+社交”的復合體驗空間，配以聯名文創、非遺展陳和主題分享，適配一人小酌、朋友小聚、休閑輕飲等多種場景，精準的情緒拿捏將汾酒從“應酬的社交工具”真正拉入“悅己的生活方式”。

從“桂花汾酒挑戰賽”的用戶共創，到“觀汾”小酒館的場景共創，汾酒正在構建一個與消費者“真情共鳴、彼此成就”的價值共同體。從“把酒賣出去”到“讓人喝起來、玩起來、愛起來”，這條路雖慢一點，卻更穩、更遠，也更值得。

白酒行業分析師蔡學飛對首財表示，汾酒的年輕化戰略，本質上是一次錨定未來的“價值投資”。汾酒以清香型“清、凈、爽”的品類天賦為天然橋梁，通過低度化產品創新、抖音挑戰賽和城市沉浸式體驗等共創式互動，將六千年品牌文化轉化為Z世代樂于分享的社交貨幣。短期看，這需要戰略定力與資源投入；長期看，是在為穿越周期、構建下一個增長極打下最堅實的用戶基礎。

的確，堅持做難而正確的事情，只要方向對了，即使慢一點也是好事。真正長久的生意，都是有溫度的共情的。不急不躁、穩扎穩打，當一顆顆認同種子埋入用戶心田，汾酒也就積攢下了最旺盛、持久的生長勢能。

2026一季報只是一個序幕，穩根基謀長遠，汾酒的價值再起跳正在路上。

本文為首財原創