今年伯克希爾哈撒韋股東大會最值得記住的鏡頭，是一個位置的變化：阿貝爾在臺上，巴菲特在臺下。

從2026年1月1日起，格雷格·阿貝爾正式接任伯克希爾CEO，巴菲特仍然是董事長，但他已經把臺上的那把椅子讓出來了。

過去幾十年，奧馬哈的舞臺屬于巴菲特和芒格，他們兩個人坐在那里，回答投資，回答商業，回答人生。

全世界的投資者飛到這里，表面上是參加一場股東大會，深層看，是來確認一種信仰：在這個越來越快、越來越吵、越來越追逐短期刺激的世界里，常識、克制、耐心和長期價值，是否依然有效？

這不是一個傳奇突然謝幕，他還在現場，他還坐在那里，只是一套信念系統被交出去，一只滾了六十年的雪球，第一次離開最初推動它的那雙手。

巴菲特坐到臺下，真正上場的，是巴菲特留下來的那只雪球。

巴菲特不只屬于伯克希爾

巴菲特當然屬于伯克希爾，但他早已不只屬于伯克希爾。

他屬于全球那些相信價值投資、相信長期主義、相信商業常識的人。過去幾十年，每年五月去奧馬哈的幾萬人，不只是去聽一個老人講投資。

他們相信好公司值得長期陪伴；相信價格遲早會回到價值附近；相信市場會狂熱也會恐懼，但人不能被它牽著走；相信真正的機會不是天天出現，所以手里要留有資源；相信不懂的東西就不碰；相信不需要每天證明自己聰明；相信慢不是落后，而是為了在關鍵時刻看得更清楚。

這些東西在每一個時代都不流行。短視頻時代不流行，AI時代不流行，熱錢涌動的時代不流行，恐懼蔓延的時代也不流行。

所以對很多人來說，奧馬哈不是一個地名，而是一年一度的精神確認。原來在商業世界里，樸素的東西仍然可以贏，長期的東西仍然可以贏，不被情緒裹挾的人，最后仍然可以贏。

這就是為什么巴菲特坐到臺下這件事，遠不只是伯克希爾的人事變動。阿貝爾接過的，不只是一家市值超過1萬億美元的公司，而是全世界對巴菲特方法的信任。

巴菲特的雪球，不只是財富故事

巴菲特最著名的隱喻是滾雪球，也就是找到一條很長的坡，找到濕一點的雪，剩下的事就交給時間。

很多人把這句話當成勵志金句來背，但很少有人意識到這句話有多難做到。

第一，要找到一條足夠長的坡。這條坡不是某個風口，不是某一輪行情，而是美國經濟、優秀企業、長期資本市場，以及復利本身。尋找它需要的是判斷力，更需要的是時間感。

第二，要找到足夠濕的雪。這團雪是好生意、好品牌、好管理層，是保險浮存金，是資本紀律，是低成本的資金，是股東的長期信任，也是一次又一次危機里他做出的判斷。它不是一個標的，而是一種識別能力。

第三，不能亂換坡。很多人不是沒有雪球，而是推幾步就嫌慢，看到旁邊熱鬧就想換地方。最后雪沒有滾大，人先累散了。這一條最簡單，也最難。

很多人理解巴菲特，只看他買了什么。但真正重要的，是他知道什么時候不買，什么時候等待，什么時候在別人沒有判斷力的時候出手。

這就是為什么，過去六十年里，巴菲特的“不動”和他的“出手”一樣有分量。

2008年金融危機最深的時候，他向高盛投了50億美元；新冠最初沖擊市場的時候，他選擇繼續觀察；2020年到2024年間，伯克希爾大幅減持蘋果，把手里的現金一點點積累起來，到2026年一季度末，伯克希爾持有的現金及短期美債加在一起接近4000億美元的體量——這不是因為他不知道怎么花，而是因為他在等。

雪球不是在陽光明媚的時候滾大的，而是在一次次別人滑倒的時候，繼續往前滾大的。

過去六十年，巴菲特親手把這只雪球滾大。今年最重要的問題變成：當巴菲特把手從雪球上拿開，這只雪球還能不能繼續往前滾？

這不是CEO交接，而是長期主義的一次公開交付

普通公司換CEO，投資者關心的是新CEO能不能帶來增長。伯克希爾換CEO，全球投資者關心的是另一個問題，沒有巴菲特坐在臺上，巴菲特代表的那套東西還在不在？

要理解這件事，可以拆成三層。

第一層是職位交付。巴菲特把CEO的位置交給了阿貝爾。這是表層，是公告里能寫清楚的部分。

第二層是文化交付。伯克希爾的文化不是寫在墻上的，而是幾十年里形成的行為方式，不熱衷官僚系統，尊重子公司CEO，不輕易干預經營，看重聲譽勝過看重短期回報，在資本使用上保持克制，對不理解的東西保持距離。

今年大會上，阿貝爾被問到伯克希爾會不會拆分時直接回答：“絕對不會。”他強調，“伯克希爾不會被官僚主義拖累”，作為一家聯合企業，我們靠的是討厭官僚主義這件事活下來的。"今年大會的主題詞，就是“The Legacy Continues”——傳承在繼續。

第三層是信任交付。這是最重的，也是最難的。過去幾十年，巴菲特通過一次次選擇，建立了全球投資者對他的個人信任。現在，這份信任要從他個人身上，遷移到他身后的組織上。

真正困難的傳承，不是把椅子讓出來，而是讓人們在你讓出椅子之后，仍然相信那套原則沒有變。巴菲特最難交出去的，不是CEO職務，也不是股東會的主持權，而是全球投資者幾十年來對他這個人的信任——這種信任不是一天建立起來的，它來自一次次不追熱點，一次次不為情緒改變原則，一次次在危機里保持判斷，也來自他長期持有的那些公司一年又一年的業績兌現。

所以今年阿貝爾站到臺前，他真正面對的，不是一屋子兩萬多名股東，而是一個全球性的問題：巴菲特不在臺上，巴菲特的方法是否仍然有效？

阿貝爾不需要成為第二個巴菲特

這很容易陷入一個誤區，把阿貝爾放在“第二個巴菲特”的框架里來評價。

如果用這個框架，他注定輸，他沒有巴菲特的幽默，沒有芒格的鋒利，也不可能復制他們兩個人幾十年里形成的那種精神劇場。

今年現場觀察到的細節也印證了這一點：

座位空了幾千個；

那種家常式的智慧、那種把財務講成段子的能力、那種幾十年積累下來的人生哲學問答課的氛圍，明顯淡了。

今年的會議更像運營會議，而不是過去那種帶著儀式感的“資本家伍德斯托克”。

但這不一定是壞事，伯克希爾不需要第二個巴菲特。如果伯克希爾還必須依賴第二個巴菲特，反而說明巴菲特的傳承沒有真正完成。

阿貝爾真正要證明的，不是他能不能像巴菲特那樣講故事，而是他能不能在復雜的多元業務、資本配置、風險判斷和長期文化上，讓伯克希爾繼續按照它自己的方式運行。

從今年大會的內容看，他選擇的姿態是清晰的——他更深入地介入子公司的運營，他親自管理超過90%的投資組合，他在臺上談BNSF鐵路、談伯克希爾能源、談保險業務的細節，他用大量篇幅說明AI在每個具體業務中的應用邊界。

這就是阿貝爾的價值——他能讓伯克希爾不必靠模仿巴菲特來延續巴菲特。

巴菲特和芒格的時代，伯克希爾靠的是一種人格魅力。阿貝爾的時代，伯克希爾必須證明自己擁有制度能力。這不是魅力退場，而是組織成熟。

這一點對中國企業家有特別強的警醒意義。很多中國企業在一號位交接時失敗，不是因為接班人不努力，而是因為創始人留下來的東西太個人化，客戶信任在他身上，關鍵判斷在他腦子里，重大機會長期靠他拍板已經形成慣性，組織文化完全是他的復刻。一旦這個人退到臺下，企業有如突然斷電。

巴菲特這次最值得看的地方，恰恰是他是否已經讓伯克希爾不再只靠巴菲特本人供電。

阿貝爾真正的大考，在下一次危機

阿貝爾的第一次股東大會，只是亮相，不是終極考試。

真正的考試，要等下一次危機。

巴菲特的傳奇，絕不只是“長期持有好公司”。如果只是這樣，他還不夠完整。他真正的分量，來自他在幾次大周期里的判斷——別人熱鬧時，他不急；別人恐慌時，他看價值；別人缺資源時，他有資源；別人被情緒淹沒時，他能行動。

這就是伯克希爾那筆接近4000億美元現金的真正意義。

在很多公司那里，現金像是沒有被使用的資源，在伯克希爾這里，現金是一種選擇權。

它的價值在危機到來的那一刻。別人開始被迫出售，別人開始失去判斷，別人開始為了活下去接受苛刻條件，伯克希爾才真正進入它熟悉的場景。

巴菲特過去多次證明：最大的機會，經常不是在市場最興奮的時候出現，而是在市場最難受的時候出現。

今年阿貝爾在臺上回答關于這筆現金的問題時說了一句很關鍵的話——我們持有現金和美債出于多種目的。我們不打算受制于任何人。

我用更直白的話來解釋：這筆錢不是用來花的，是用來在合適時刻讓我們仍然有選擇的。他還說，不會為了使用資本而急于行動。

這是非常巴菲特式的回答。

當然語言可以學，姿態可以學，真正難的是，當下一次大震蕩真的到來——可能是某個泡沫破裂，可能是一場全球性危機，可能是一次別人都看不清的拐點——阿貝爾能不能在那一刻，做出和巴菲特同等量級的判斷。

那一刻不會有掌聲，沒有金句，沒有電視直播。那一刻只有市場往下走，幾乎所有人都在拋售，新聞里全是壞消息，分析師都在勸你保守。那一刻，需要一個人坐在自己的位置上，安靜地決定：買什么，買多少，付多少錢。

這就是伯克希爾從來不靠一年的業績判斷自己的原因。這家公司的真正能力，要在五年、十年的尺度上看。

所以阿貝爾真正等待的，不是一場掌聲，而是一場危機。股東會可以證明他熟悉業務，可以證明他尊重傳統，可以證明他理解伯克希爾；但只有下一次重大危機，才能證明他是否真正接住了巴菲特的判斷方式。

巴菲特的雪球，不是在陽光明媚時滾大的，而是在一次次別人滑倒的時候，繼續往前滾大的。

AI時代，巴菲特為什么沒有過時

今年的大會上，AI是繞不過去的話題。

開場播了一段用AI生成的“巴菲特”視頻，那個虛擬的巴菲特對著話筒問阿貝爾“股東為什么要長期持有伯克希爾的股票？”

阿貝爾用了大量時間回答這個問題，也借機說明了伯克希爾對AI的態度。

他的兩句話很關鍵：第一句：“我們不會為了AI而做AI。”

第二句：“技術部署“必須真正給業務帶來價值。

外界很容易把這種態度解讀為“巴菲特和阿貝爾看不懂AI，所以保守”。這種解讀是錯的。

伯克希爾關于AI的邏輯，其實和它過去幾十年的邏輯一致，任何技術，最終都要回到商業本質：它是否真實創造價值，它是否改善客戶體驗，它是否提升經營效率，它是否形成長期競爭力，它是否讓一家公司的生意變得更好。

阿貝爾在臺上把這套邏輯落到具體業務里：BNSF鐵路用AI優化運營，保險業務用AI識別欺詐和深度偽造威脅，伯克希爾能源在AI浪潮中的機會是數據中心電力——他甚至給出了具體的數字：在某些地區，數據中心的用電已經接近峰值負荷的8%，未來五年這一塊可能再增長50%。但他同時強調，這部分電力成本必須由數據中心運營商自己承擔，不能轉嫁給普通用電居民。

注意他的邏輯層次：AI是真問題，但是真問題不等于有效的解題方式都是新的。他的判斷是，AI越重要，越不能把AI當成信仰。

這是一種非常成熟的態度。

真正的企業家不能只問“我要不要做AI”，而要問“AI到底在我的生意里解決什么問題、值不值得我投入這些資源、它是不是會改變這門生意的根本”。

巴菲特沒有過時，是因為他從來不是在教人拒絕變化，而是在教人不要把變化誤認為價值本身。

技術會換代，判斷不會自動升級。越是在工具強大的時代，越需要企業家知道自己為什么行動。

對中國企業家的啟發——一號位真正要交出去的，是判斷方式

這件事真正的意義，對中國企業家來說，不是一堂投資課，而是一堂傳承課。

一家公司早期靠創始人，是正常的。創始人的眼光、膽識、韌性和判斷，往往就是企業最初的發動機。一號位的能力，是從0到1階段最稀缺的資源。

但一家企業要走得遠，不能永遠只靠一個人的能量。它必須完成一件更難的事，也就是把判斷變成方法，把方法變成機制，把機制變成團隊共同的行為習慣。

這件事可以拆成四個層次。

第一，創始人要把“我知道”變成“組織知道”。很多企業的問題是：創始人懂，但團隊不懂；創始人會判斷，但團隊只會執行；創始人能看出危險，但組織看不見。這時候組織實際上在依賴一個單點。這個單點一旦移動，整個系統就晃。

第二，創始人要把“個人選擇”變成“共同原則”。什么事可以做，什么事不急著做，什么機會值得等，什么熱鬧不必追，這些不能只存在于創始人的經驗里。它們要被講出來，被討論，被反復驗證，最后變成團隊默認的判斷尺度。原則不是寫進墻上的標語，而是被團隊在一次次具體決策里反復使用之后，沉淀下來的東西。

第三，創始人要把“關鍵能力”沉淀到團隊。伯克希爾的厲害之處，不只是巴菲特會判斷，而是它旗下許多子公司的CEO在各自的領域里長期經營、獨立承擔責任。這些人是伯克希爾不靠巴菲特也能運行的真正基礎。阿貝爾之所以被股東信任，重要原因之一也在于他過去十幾年深入接觸過保險、鐵路、能源、制造、零售這些跨度極大的業務，他不是從外面空降進來的明星，而是組織里慢慢長出來的人。

第四，創始人要敢于退后，檢驗組織是否真能運轉。這就是巴菲特今年坐到臺下的象征意義。如果不讓權力真的離開自己，就永遠不知道組織有沒有真正成熟。很多創始人嘴上說要傳承，但每到關鍵時刻還是要拍板，他們不是不愿意交，而是不敢真的檢驗。

一個創始人真正的成功，不是讓所有人永遠離不開他，而是讓他退出之后，公司仍然知道自己是誰，知道自己相信什么，知道機會來臨時該怎么行動，也知道熱鬧來臨時為什么可以不動。

巴菲特沒有讓雪球停在自己手里。

他把它推上了一條更長的坡。

No.6879 原創首發文章｜作者 紀中展

作者簡介：隨行燈塔創始人產品社群發起人，偉事達095組教練。

部分素材由合作記者琳琳子現場拍攝，并授權使用。

開白名單 duanyu_H｜投稿 tougao99999

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