積極主動、開誠布公，我們在5月11日的茅臺業績說明會上，看到了一家A股龍頭企業應有的坦蕩和真誠。

兩條信息非常值得關注——

關于目標，管理層的回答是：“以消費者為中心的市場化改革，全面向C”。換言之，今年的經營目標，不再是供給側一家之言，而要接受市場的檢驗。

關于價格，3月31日，飛天53%vol 500ml貴州茅臺酒在供給側和市場側同步完成不對稱價格調整，管理層定性為“以市場為中心的價格動態調整機制基本構建完成”。

目標交給市場去檢驗，價格交給市場去形成。兩個信號在同一個框架里相遇了。2026年一季度的茅臺，正在完成一件事：把經營了近三十年的定價權，從供給側的規劃書里拆出來，交還給市場。

本次說明會首次確認，2026年1月13日，茅臺董事會已審議通過市場化改革的頂層設計方案，管理層將其稱為后期市場化改革的總綱。制度錨點已落，只待展開。

而理解這場變革的分量，需要先看清茅臺從哪里走來。

茅臺的市場化之路，已經走了近三十年。本次說明會上，管理層親自勾勒了這條脈絡：1998年初步構建營銷體系，2013年至2019年持續優化渠道并建成自營體系，而2026年則開啟了一場從供給側到需求側的根本性轉型。

這三個階段，對應著茅臺的三次關鍵轉身。

1998年，茅臺剛剛從計劃經濟的調撥體系中掙脫。通過建立銷售公司、搭建渠道骨架、讓產品流向市場終端等舉措，茅臺解決了“怎么賣”的問題，這次轉身，讓茅臺完成了從“計劃產品”到“市場商品”的身份轉換。

2013年，白酒行業遭遇需求斷崖，茅臺以渠道優化擴容與自營體系構建作為回應。先是對多層級經銷商網絡進行擴容加固，后于2019年將自營體系補全完善。這一階段，茅臺解決了“誰來賣”的問題，通過全面布局經銷商網絡，讓茅臺在此后近十年里完成了對高端白酒市場的定義權。

這兩次行動（2013年與2019年）本質上是一次轉身：在既有模式上做加法，經銷商群體始終是受益者和同盟軍。

2026年這次，邏輯變了。

“需求側已經發生深刻變化，包括消費場景、消費習慣等深層次、不可逆轉變，而行業供給側多級分銷的商業模式，以渠道為中心的產品、品牌運營機制等，都與消費側的需求變化不相適配。”

這句話本質是茅臺在承認：不是市場不行，是我們的供給模式需要適配市場了。于是，茅臺將本輪行業調整視為“難得的改革窗口期”，開啟了全面向C的轉型。

這是茅臺歷史上第一次回答“為誰而釀”的問題。前兩次轉身都是增量改革，而這一次是存量改革。

理解了“為誰而釀”的轉向，才能理解一季度價格改革的實質——定價權交還市場、渠道權重構升級，最終都指向同一個核心終點：尊重消費者，回歸消費本質。三者環環相扣、同頻發力，構成了茅臺第三次轉身的核心骨架。

一直以來，茅臺的雙軌制價格體系讓自營零售價與社會市場價之間形成一個價差空間，這個空間滋生出套利、炒作與尋租等亂象，這也成為此次價格改革的重要動因。

改革的第一步落在2026年1月1日。飛天53%vol 500ml貴州茅臺酒上線i茅臺，隨行就市的自營零售價格體系開始落地，覆蓋茅臺所有主力產品。三個月后的3月31日，飛天在供給側和市場側同步完成不對稱調價。以市場為中心的價格動態調整機制，由此基本成型。

當茅臺提出努力構建基于供需適配、量價平衡、以市場需求為驅動的動態市場價格調整機制時，其背后的信號已然明確：今后影響茅臺價格的核心變量，不再是廠家的單方意志，而是市場的真實反饋——這也正是“為誰而釀”轉向的核心內涵，即從以往的渠道導向，真正轉向市場與消費者導向。

而定價權的轉移，必然重塑渠道的秩序。

說明會上，茅臺首次系統提出五大渠道并行格局：批發、線下零售、線上零售、餐飲、私域，并啟用“自售+經銷+代銷”的協同運營模式。在茅臺渠道體系的新框架下，廠商關系被重新拆解。直營渠道是市場的“平衡器與穩定器”，穩大盤、防炒作；社會渠道是“放大器與轉化器”，做下沉、做觸達。

進而，廠商功能也出現了一定的變化，廠方從產品供給角色走向“品牌運營商”，以產品、數據及用戶運營驅動渠道生態；商方則需提升消費側觸達、轉化和服務能力。

近日，茅臺集團黨委書記、董事長陳華和茅臺集團黨委副書記、總經理王莉分別在長沙、杭州與渠道商座談，圍繞“改革進程中廠商關系的重新認識與定位”形成一致意見，管理層也在說明會上明確表示，過去四個月的改革得到了廣大渠道商的大力支持，共識的建立，為渠道轉型筑牢了基礎。

定價權交還市場，渠道權讓給離消費者最近的人——這兩條線索最終匯向同一個終點：消費者，而消費者平權，則是這場變革的關鍵詞。管理層坦言：公平不僅是消費者也是社會對茅臺提出的要求，消費者平權是其中的關鍵，就像每一股茅臺股票平權一樣，不會因為身份、職業的不同而有區別。

就連年被追問的“股東購酒”問題，茅臺也有了貼合這一邏輯的新回答：茅臺希望投資者以消費者身份，在官方渠道體系里體驗并提出建議，其潛臺詞不言而喻：真正支撐股價的，應該是真實消費的厚度，而非囤積與套利的虛胖。

一場對存量利益重新洗牌的改革，不可能沒有代價。

茅臺沒有回避這一點。整場說明會，管理層反復使用同一個詞：主動。主動停止渠道分銷、主動收縮投放規模、主動以短期業績換取長期健康。“主動”的背面，就是對代價的承認。

2025年四季度，面對市場價格波動和渠道壓力，茅臺果斷停止向渠道分銷產品，穩住市場基本盤。海外市場三季度起強化管控、整治“回流酒”，暫停部分渠道供貨。一季度，為減輕渠道承載壓力，代銷產品基本未投量。加上噸酒收入適配市場、品牌建設費用加碼——這些都是用當期數字換取體系健康。

對于今年一季度營利增速變化，管理層拆解了三重原因：一是產品結構調整及價格體系“隨行就市”，讓噸酒收入回歸到適配市場需求的合理水平；二是改革期間持續加大品牌建設和市場費用投入，這屬于拓寬品牌護城河的戰略性支出；三是代銷產品一季度基本未向渠道投放，這是茅臺審慎推進改革、把控節奏的理性取舍。

正如管理層所言：“對于未來發展來說，更加健康良性。”顯然，茅臺此次價格改革，是主動以短期報表的“讓步”為長期市場秩序買單，而這種短期的利潤增速調整，正是改革必須付出的代價，也是其邁向更健康、更良性發展的必經之路。

大約三十年前，茅臺從計劃經濟中掙脫，學會了如何把酒賣給市場。那是茅臺的第一次轉身；十多年前，在行業寒冬中擴建渠道網絡，建起了觸達消費者的龐大體系，那是第二次。

今天，在行業深度調整期，它選擇徹底向消費者打開大門，把定價權交給市場，把渠道權讓給離消費者最近的人，把公平、保真、便捷還給每一個消費者。

當一瓶茅臺不再是誰的人脈憑證，當渠道商的價值建立在服務而非配額之上，當這家公司的股價不再靠囤積和炒作支撐——茅臺還是那個茅臺嗎？這場說明會給出了回答：這才是茅臺應該成為的茅臺。

從怎么賣到誰來賣再到為誰而造，三次轉身，一次比一次更接近本質。而這一次，一家在巔峰期主動拆解自己舊邏輯的公司，正在被市場重新定義。

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