可口可樂(lè)自 1886 年誕生后，長(zhǎng)期領(lǐng)跑美國(guó)汽水市場(chǎng)，行業(yè)其他品牌一直處在追趕、跟隨的狀態(tài)。

1898 年，百事可樂(lè)的前身、含有胃蛋白酶的 “布拉德的飲料”，由同名藥劑師研發(fā)問(wèn)世。為避開(kāi)和可口可樂(lè)正面硬碰，這款飲品主打助消化與功能性定位，但市場(chǎng)銷(xiāo)量始終平平，沒(méi)能打開(kāi)局面。

行業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在 1903 年前后。當(dāng)時(shí)美國(guó)出臺(tái)毒品管控相關(guān)法規(guī)，明令禁止飲料添加違禁成分，而早年可口可樂(lè)配方中恰好含有可卡因。為合規(guī)經(jīng)營(yíng)，可口可樂(lè)只能調(diào)整配方，口感隨之有所變化，市場(chǎng)銷(xiāo)量一度明顯下滑。百事可樂(lè)借機(jī)順勢(shì)擴(kuò)張，順勢(shì)分流了不少市場(chǎng)份額。

此后兩大品牌常年拉鋸、互有攻防，整體上依舊是可口可樂(lè)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位。1922 年，一戰(zhàn)過(guò)后經(jīng)濟(jì)陷入衰退周期，百事可樂(lè)經(jīng)營(yíng)陷入嚴(yán)重困境，走到了瀕臨經(jīng)營(yíng)崩盤(pán)的邊緣。走投無(wú)路的百事高層主動(dòng)找到可口可樂(lè)，希望對(duì)方能夠并購(gòu)接手。

彼時(shí)的可口可樂(lè)憑借行業(yè)龍頭地位姿態(tài)強(qiáng)勢(shì)，直接回絕了百事的合作請(qǐng)求。誰(shuí)也未曾料到，這個(gè)當(dāng)時(shí)不起眼的后來(lái)者，日后會(huì)成長(zhǎng)為自己一生最強(qiáng)勁的對(duì)手。

熬過(guò)經(jīng)營(yíng)危機(jī)后，百事可樂(lè)開(kāi)啟全面反擊，依靠親民價(jià)格策略、年輕化品牌定位持續(xù)發(fā)力。可口可樂(lè)為守住高端品牌調(diào)性，不敢貿(mào)然跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)；同時(shí)自身覆蓋全年齡段的品牌布局，也難以精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)百事的年輕圈層打法。

一步步成長(zhǎng)壯大的百事可樂(lè)，倒逼可口可樂(lè)多次調(diào)整配方、優(yōu)化產(chǎn)品口味，以此穩(wěn)固消費(fèi)群體。百年來(lái)，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，從美國(guó)本土市場(chǎng)一路延伸至全球各地。

進(jìn)軍中國(guó)：渠道布局為先，合資合作充滿博弈

上世紀(jì) 70 年代末，可口可樂(lè)率先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)；時(shí)隔不久，1981 年百事可樂(lè)牽手深圳罐頭廠，合資成立深圳飲樂(lè)汽水廠，正式拉開(kāi)深耕中國(guó)市場(chǎng)的序幕。

商道向來(lái)先發(fā)有優(yōu)勢(shì)，后發(fā)多受掣肘。可口可樂(lè)入局中國(guó)，選擇和中糧、太古這類(lèi)本土頭部企業(yè)合作，依托成熟的瓶裝工廠、完善的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，搭建起覆蓋城鄉(xiāng)的營(yíng)銷(xiāo)體系，產(chǎn)品迅速鋪開(kāi)到國(guó)內(nèi)各個(gè)角落，早早站穩(wěn)腳跟。

實(shí)體經(jīng)濟(jì)時(shí)代，渠道就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。百事可樂(lè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)時(shí)，合作方多為深圳本地地方企業(yè)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)分散零散，全域布局成為一大難題。就在這樣的背景下，百事可樂(lè)把目光投向了當(dāng)時(shí)國(guó)民認(rèn)可度極高、有著 “國(guó)宴飲料” 美譽(yù)的天府可樂(lè)。

1980 年，重慶飲料廠聯(lián)合四川省中藥研究所，聯(lián)合研發(fā)出獨(dú)具特色的草本可樂(lè)。這款產(chǎn)品跳出傳統(tǒng)碳酸飲料的單一糖水口感，融入白芍、當(dāng)歸、地黃等草本原料，風(fēng)味獨(dú)特，自帶淡淡草本清香。一經(jīng)上市便迅速走紅，廣受市場(chǎng)追捧。

發(fā)展后期，天府可樂(lè)更是入選成為國(guó)宴指定飲品，在那個(gè)年代，這已是國(guó)產(chǎn)飲料行業(yè)的至高榮譽(yù)。憑借金字口碑和過(guò)硬品質(zhì)，天府可樂(lè)迅速風(fēng)靡全國(guó)，巔峰時(shí)期一度趕超可口可樂(lè)、百事可樂(lè)，占據(jù)國(guó)內(nèi)可樂(lè)市場(chǎng) 75% 以上份額，是當(dāng)之無(wú)愧的國(guó)民經(jīng)典飲品。

價(jià)格也是當(dāng)年天府可樂(lè)出圈的重要原因：上世紀(jì) 80 年代，兩樂(lè)售價(jià)是天府可樂(lè)的 3 到 4 倍，親民定價(jià)更貼合普通大眾消費(fèi)。

步入 90 年代，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)完成自動(dòng)化升級(jí)與本土化深耕，管理效率大幅提升，生產(chǎn)成本顯著下降，和國(guó)產(chǎn)飲料的價(jià)格差距快速縮小。

與此同時(shí)，眾多國(guó)產(chǎn)老牌飲料紛紛遇到發(fā)展瓶頸：一方面缺少現(xiàn)代化生產(chǎn)線和成熟管理體系，人力、原材料成本逐年上漲，經(jīng)營(yíng)壓力不斷加大；另一方面不少本土品牌渴望做大做強(qiáng)，普遍認(rèn)為引入外資合資，既能補(bǔ)齊技術(shù)、設(shè)備短板，還能獲得擴(kuò)張資金，甚至有機(jī)會(huì)走向國(guó)際市場(chǎng)。

90 年代國(guó)內(nèi)掀起 “以市場(chǎng)換技術(shù)” 的合作浪潮，不少本土企業(yè)都期待通過(guò)合資引進(jìn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、盤(pán)活自身資產(chǎn)。1994 年，天府可樂(lè)與百事可樂(lè)正式牽手合資，組建重慶百事天府公司。

這場(chǎng)看似雙贏的合作，實(shí)則充滿商業(yè)博弈，也為后續(xù)國(guó)內(nèi)規(guī)范外資持股比例，留下了深刻的行業(yè)借鑒意義。

品牌沉寂蟄伏，國(guó)貨終迎絕地回歸

合資初期，天府可樂(lè)持股 40%，百事可樂(lè)持股 60%，百事?lián)碛薪^對(duì)經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)，隨后上演了外資入局老牌國(guó)貨后典型的商業(yè)運(yùn)作方式 —— 行業(yè)內(nèi)俗稱品牌沉寂運(yùn)營(yíng)。

百事可樂(lè)迅速借力天府可樂(lè)深耕多年的線下渠道，大力鋪推自有產(chǎn)品；而原本的天府可樂(lè)被逐步邊緣化，產(chǎn)能被刻意壓縮，品牌宣傳、廣告投放、產(chǎn)品研發(fā)全部按下暫停鍵。

市場(chǎng)缺少曝光，銷(xiāo)量自然持續(xù)下滑，天府可樂(lè)的市場(chǎng)影響力快速走低。經(jīng)營(yíng)陷入虧損后，百事可樂(lè)提出方案：合資公司產(chǎn)生的虧損，由中外雙方按持股比例共同補(bǔ)足。

中方本就沒(méi)有從合資中獲得理想收益，自然不愿再額外掏錢(qián)補(bǔ)虧。隨后百事又提出折中方式：經(jīng)營(yíng)虧損由美方獨(dú)自承擔(dān)，中方相應(yīng)稀釋股權(quán)。

這是早年外資合資常用的商業(yè)手法：憑借雄厚資金承受階段性戰(zhàn)略性虧損，逐步稀釋本土股東股份，最終實(shí)現(xiàn)全資掌控。

連年被動(dòng)虧損之后，中方股東不愿再繼續(xù)僵持，選擇退出經(jīng)營(yíng)。百事可樂(lè)順勢(shì)完成股權(quán)收攏，在 2008 年前后實(shí)現(xiàn)全資控股，曾經(jīng)風(fēng)靡全國(guó)的天府可樂(lè)，一度淡出大眾視野，淪為百事可樂(lè)在重慶的生產(chǎn)代工基地。

歷經(jīng)十余年沉寂，天府可樂(lè)市場(chǎng)占比從巔峰 75% 跌至不足 1%。忍無(wú)可忍的天府可樂(lè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)正式拿起法律武器，起訴百事可樂(lè)，希望拿回自有品牌配方與商標(biāo)權(quán)屬，重啟品牌發(fā)展之路。百事可樂(lè)則以已完成全資收購(gòu)為由，拒絕歸還相關(guān)資產(chǎn)。

幸運(yùn)的是，當(dāng)年簽訂合資協(xié)議時(shí)埋下了關(guān)鍵伏筆：雙方僅將土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備作價(jià)入股，天府可樂(lè)的品牌商標(biāo)、核心配方與生產(chǎn)工藝，并未納入合資資產(chǎn)范疇。

2010 年，法院依法判決百事可樂(lè)停止使用天府可樂(lè)相關(guān)技術(shù)，限期歸還全部技術(shù)資料與工藝秘密；2013 年，天府可樂(lè)系列商標(biāo)正式完整回歸中方手中。2016 年，沉淀多年的天府可樂(lè)正式重啟復(fù)出，重回大眾消費(fèi)市場(chǎng)。

闊別市場(chǎng)十余載，天府可樂(lè)品牌底蘊(yùn)受損，定價(jià)也不再具備早年價(jià)格優(yōu)勢(shì)，如今更多作為川渝地區(qū)吃火鍋、解辣解暑的懷舊選擇，區(qū)域辨識(shí)度很高，但全國(guó)市場(chǎng)拓展依舊任重道遠(yuǎn)。

其實(shí)天府可樂(lè)的成長(zhǎng)與蟄伏，只是當(dāng)年國(guó)產(chǎn)飲料的一個(gè)縮影。曾經(jīng)的健力寶、北冰洋、冰峰等一眾國(guó)民老品牌，都經(jīng)歷過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合資探索的艱難時(shí)期。

但值得欣慰的是，如今越來(lái)越多老牌國(guó)貨堅(jiān)守初心、重啟回歸，在傳承經(jīng)典口味的同時(shí)不斷創(chuàng)新升級(jí)。歷經(jīng)風(fēng)雨沉淀，依舊扎根市場(chǎng)、守護(hù)國(guó)民情懷，這正是中國(guó)本土品牌獨(dú)有的韌性與底氣。商戰(zhàn)之與虎謀皮！天府可樂(lè)與百事可樂(lè)合資，結(jié)果被吃得渣都不剩