上周，我在杭州一家盒馬轉(zhuǎn)了將近一個(gè)小時(shí)。

不是買東西，主要是看商品。

趨勢很明顯：盒馬貨架上的品牌標(biāo)品，正在變少。自有品牌、聯(lián)名款、定制款，一個(gè)挨一個(gè)。好不容易看到一個(gè)熟悉的品牌標(biāo)品，旁邊往往就是一個(gè)幾乎同款的盒馬自有品牌，包裝更簡潔，價(jià)格也低一些。

這不是盒馬一家店的變化。

過去三年，零售業(yè)發(fā)生了幾件事：

零食折扣店重新定義價(jià)格帶；
胖東來成了商超調(diào)改的樣本，很多超市開始砍SKU、重做商品結(jié)構(gòu)；
山姆和奧樂齊越來越火，但它們吸引消費(fèi)者的，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)品牌商品，而是自己渠道里獨(dú)有的商品。

表面看，這些業(yè)態(tài)各不相同，有的做折扣，有的做會(huì)員店，有的做商超調(diào)改。

但放在一起看，它們都在做同一件事：把更多貨架，交給自己能定義、能控制、能形成差異的商品。

對品牌商來說，這不是一個(gè)可以旁觀的變化：貨架還在，但進(jìn)入貨架的方式，已經(jīng)變了。

為什么都盯上自有品牌？

過去20年，中國連鎖零售很大程度上是“靠品牌導(dǎo)流”。

消費(fèi)者奔著熟悉的品牌進(jìn)超市，超市有了客流，再把客流賣給品牌商。進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)，都是這套邏輯下的產(chǎn)物。

但這套體系，過去幾年開始松動(dòng)。

電商把消費(fèi)者教育成了“先搜商品、再?zèng)Q定在哪買”的習(xí)慣。消費(fèi)者可以在很多平臺(tái)買到同一個(gè)品牌，沒有理由一定要進(jìn)某一家超市。

當(dāng)品牌商品不能帶來客流，零售商就必須尋找新方式。

自有品牌，是零售商找到的一條路徑。

原因很直接。

第一、毛利結(jié)構(gòu)更好。自有品牌減少中間環(huán)節(jié)，零售商可以更直接地控制規(guī)格、定價(jià)和供應(yīng)鏈成本。

第二、差異化更強(qiáng)。自有品牌只在自己的渠道賣，消費(fèi)者想買，只能來這里。

第三、貨架話語權(quán)更重。過去貨架是品牌商的主場，零售商更像二房東。自有品牌做起來以后，零售商不只是賣貨的人，也開始變成定義商品的人。

所以你會(huì)看到，山姆靠會(huì)員體系和自有品牌，強(qiáng)化商品壁壘；奧樂齊靠高效SKU和自有品牌，重建價(jià)格帶；盒馬靠自有品牌、聯(lián)名款和定制款，做出渠道差異；區(qū)域商超在調(diào)改過程中，也開始重新審視哪些品牌值得保留，哪些品類可以自己做。

這不是巧合。

標(biāo)品只能拼價(jià)格，零售商必須用新的差異化商品，重新給消費(fèi)者一個(gè)進(jìn)店的理由。

貨架留給標(biāo)品的位置，正在變少

這個(gè)趨勢對品牌商意味著什么？

很直接：品牌標(biāo)品過去那種天然占據(jù)貨架的資格，正在變?nèi)酢?/p>

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2024年超市百強(qiáng)企業(yè)銷售規(guī)模約9000億元，同比增長僅0.3%；門店總數(shù)2.52萬個(gè)，全年凈減少2750家。賣得沒多多少，店卻關(guān)了一批。

在這個(gè)存量格局里，零售商不得不從貨架結(jié)構(gòu)上找出路——加工類和自有品牌份額在擴(kuò)大，留給標(biāo)品的空間，被系統(tǒng)性壓縮。

在這種情況下，零售商一定會(huì)回到貨架本身做文章。

過去，貨架更多是品牌商之間競爭。誰有品牌力，誰有費(fèi)用，誰有經(jīng)銷體系，誰就能拿到更多位置。

現(xiàn)在，零售商會(huì)問另一個(gè)問題：這個(gè)SKU到底有沒有效率？能不能帶來復(fù)購？能不能貢獻(xiàn)毛利？能不能形成我的渠道差異？

一旦這個(gè)問題被提出來，很多標(biāo)品的處境就會(huì)變得尷尬。

標(biāo)品的優(yōu)勢，是認(rèn)知成熟、流通穩(wěn)定、消費(fèi)者熟悉。它的弱點(diǎn)也很明顯：到處都可以買，價(jià)格容易被對比，渠道很難做出獨(dú)特價(jià)值。

所以，零售商會(huì)把貨架留給三類商品：

• 強(qiáng)品牌，消費(fèi)者明確指名要買；
• 高效率商品，能穩(wěn)定貢獻(xiàn)銷售和毛利；
• 自有品牌、定制款、聯(lián)名款，能形成渠道獨(dú)有性。

剩下那部分不上不下的品牌標(biāo)品，空間會(huì)被壓縮。

這才是品牌商真正要警惕的地方。

品牌商真正要關(guān)注的，不是某一次下架，而是未來幾年，零售篩選商品的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)整體變化。

不要用“大多數(shù)做不好”安慰自己

最近行業(yè)里有一種說法：大多數(shù)零售商做不好自有品牌，所以品牌商不用太當(dāng)回事。

這個(gè)判斷，對了一半。

如果看單個(gè)零售企業(yè)，確實(shí)如此。做自有品牌并不簡單，它需要供應(yīng)鏈能力、選品能力、品質(zhì)管控能力、消費(fèi)者洞察能力，還需要長期運(yùn)營。不是貼一個(gè)自己的牌子，就能叫自有品牌。

很多零售商目前還不具備這些能力。

但如果放到行業(yè)層面，這個(gè)判斷就不夠了。

行業(yè)方向，不是由最弱的一批企業(yè)決定的，而是由走在最前面的玩家拉動(dòng)的。

山姆做到了，奧樂齊在做，盒馬在做，胖東來也在不斷強(qiáng)化自己的商品能力。頭部玩家一旦跑出樣本，就會(huì)改變消費(fèi)者對自有品牌的認(rèn)知。

過去很多人提到自有品牌，想到的是“便宜替代品”。但今天，在山姆買慣了Member's Mark的消費(fèi)者，已經(jīng)不再把它當(dāng)成將就的選擇，而是把它當(dāng)成一種品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

這個(gè)心智一旦形成，很難逆轉(zhuǎn)。

所以，用“大多數(shù)零售干不好自有品牌”來安慰自己，風(fēng)險(xiǎn)在于：你可能低估了頭部樣本對整個(gè)行業(yè)的拉動(dòng)速度。

真正該問的問題，不是“現(xiàn)在有多少零售能干好自有品牌”，而是“五年之后，貨架的篩選標(biāo)準(zhǔn)會(huì)變成什么”。

品牌商不是沒機(jī)會(huì)，而是機(jī)會(huì)變了

很多品牌商并不關(guān)注自有品牌，覺得那只是零售商自己的事。但自有品牌只是一個(gè)呈現(xiàn)，更深層的變化，是零售商正在重新定義自己和品牌商的合作方式。

過去，品牌商拿著成熟標(biāo)品進(jìn)場，談的是貨架、費(fèi)用、陳列和促銷。現(xiàn)在，越來越多零售商關(guān)心的是：你能不能一起開發(fā)商品？能不能做專屬規(guī)格？能不能根據(jù)我的會(huì)員、門店和價(jià)格帶，重新組織一套供給？

這意味著，品牌商不是沒有機(jī)會(huì)，而是機(jī)會(huì)變了。

過去的機(jī)會(huì)在全國通貨。今天的機(jī)會(huì)，在渠道定制、聯(lián)合開發(fā)、自有品牌供應(yīng)鏈和專屬商品線里。

很多品牌商對自有品牌有一個(gè)誤解：認(rèn)為自有品牌就是零售商把品牌商踢出去，然后自己做產(chǎn)品。

這只是其中一種形態(tài)。

現(xiàn)實(shí)中，大量零售商的自有品牌，背后仍然需要有產(chǎn)能、有技術(shù)、有品控能力的供應(yīng)商。真正能長期合作的，也往往不是單純低價(jià)代工廠，而是那些既懂產(chǎn)品、又能配合渠道開發(fā)的品牌型供應(yīng)鏈企業(yè)。

合作方式也不只是OEM。

有的品牌和零售商做聯(lián)名，借渠道影響力測試新品；有的品牌做定制，圍繞某個(gè)渠道開發(fā)專屬口味、專屬規(guī)格、專屬包裝；有的品牌把一部分產(chǎn)能和研發(fā)能力，切出來服務(wù)特定零售系統(tǒng)。

這不是普通經(jīng)銷關(guān)系。

因?yàn)榍赖臄?shù)據(jù)、會(huì)員、動(dòng)銷能力、復(fù)購機(jī)制都在里面。

它也不是簡單代工。

因?yàn)槠放品降募夹g(shù)、配方、品控和產(chǎn)品理解也在里面。

兩者結(jié)合，正在形成一種新的綁定方式。

對品牌商來說，這件事的價(jià)值，不只是多了一個(gè)銷售出口，而是多了一個(gè)進(jìn)入零售商核心商品體系的機(jī)會(huì)。

誰先理解零售商的新需求，誰就更有可能成為長期合作方。

品牌與零售要共建新的合作關(guān)系

品牌與零售，兩者從來不是簡單的對立關(guān)系，而是共生關(guān)系。

過去很多廠商矛盾，來自一套舊機(jī)制：品牌商希望鋪得更廣、壓得更深；零售商希望費(fèi)用更多、毛利更高；經(jīng)銷商夾在中間，承擔(dān)庫存、賬期和動(dòng)銷壓力。

這套機(jī)制在增量時(shí)代還能運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)槭袌鲈谠鲩L，很多問題可以被增長掩蓋。

但到了今天，消費(fèi)更分散，渠道更多元，貨架更有限，單純靠壓貨、鋪貨、買位置，已經(jīng)很難解決問題。

自有品牌的火熱，本質(zhì)上不是零售商要消滅品牌商，而是零售商希望用更可控的方式組織商品。

這會(huì)改變品牌與零售的合作關(guān)系。

從“我給你貨架，你給我費(fèi)用”，變成“我們一起做產(chǎn)品，一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一起分享收益”。

這句話聽起來簡單，但背后是很大的變化。

對品牌商來說，過去會(huì)賣標(biāo)品、會(huì)鋪貨就夠了。現(xiàn)在還要懂渠道場景，能配合零售商做規(guī)格、口味、包裝和價(jià)格帶的調(diào)整，也要一起關(guān)注動(dòng)銷、復(fù)購和消費(fèi)者反饋。

對零售商來說，也不能只靠壓價(jià)格、要毛利。自有品牌和渠道定制要真正跑起來，背后必須有選品、開發(fā)、品控和持續(xù)運(yùn)營能力。

如果兩邊的認(rèn)知沒有對齊，該發(fā)生的合作就不會(huì)發(fā)生，該釋放的增量也會(huì)被錯(cuò)過。

品牌要抓住未來5年的紅利機(jī)會(huì)

這正是我們做這場大會(huì)的原因——6月4-5日，中國自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會(huì)，有三場論壇，是專門為品牌商設(shè)置的。

第一場，「品牌商雙軌化：全國通貨+渠道定制」，討論品牌商如何在不打亂原有全國流通體系的前提下，把渠道定制這條線跑通。

第二場，「區(qū)域零售變革與品牌的新機(jī)會(huì)」，討論這一輪商超調(diào)改、SKU收縮和商品結(jié)構(gòu)重做之后，到底給品牌商留下了哪些新窗口。

第三場，「品牌×零售：聯(lián)合開發(fā)與協(xié)同新機(jī)制」，討論品牌與零售如何從過去的費(fèi)用博弈，走向更深度的商品共創(chuàng)。

三場討論，回答的是當(dāng)下品牌必須關(guān)注的核心問題：

在零售重塑貨架格局的當(dāng)下，品牌商的位置在哪里？機(jī)會(huì)在哪里？又該用什么方式進(jìn)入零售新的商品體系？

這場大會(huì)不是一場單純的趨勢課。

它更像是一次產(chǎn)業(yè)鏈溝通會(huì)。

零售商需要找到真正懂產(chǎn)品、懂供應(yīng)鏈、能共同開發(fā)商品的合作伙伴；品牌商也需要重新理解，未來的零售貨架到底需要什么樣的供給。

未來五年零售貨架重構(gòu)帶來的新機(jī)會(huì)：渠道定制、聯(lián)合開發(fā)、自有品牌供應(yīng)鏈，以及更深度的廠商協(xié)同。

品牌必須抓住！