題記：2026年4月11日，北大國(guó)發(fā)院與機(jī)械工業(yè)出版社聯(lián)合主辦承澤商學(xué)第53期活動(dòng)。本文根據(jù)美國(guó)克萊蒙特研究生大學(xué)德魯克管理學(xué)院彼得?德魯克管理和人文科學(xué)系講席教授伯納德?亞沃爾斯基（Bernard Jaworski，中文簡(jiǎn)稱伯尼）的演講內(nèi)容意譯并整理。美國(guó)克萊蒙特研究生大學(xué)德魯克管理學(xué)院是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克親手創(chuàng)辦并執(zhí)教30余年的全球頂級(jí)管理學(xué)院，演講者是德魯克思想在當(dāng)代營(yíng)銷與戰(zhàn)略領(lǐng)域的核心傳承者與創(chuàng)新者。

我花好幾年時(shí)間寫作出版《戰(zhàn)略之魂：打造以客戶為中心的企業(yè)》（The Soul of Strategy: Building Customer Centric Organizations），中文版將在2026年11月上市。

為什么以產(chǎn)品為中心的企業(yè)多，以客戶為中心的少？

在介紹這本書的主要內(nèi)容之前，我想問大家?guī)讉€(gè)問題：你希望你所在的企業(yè)以客戶為中心嗎？你能舉個(gè)你認(rèn)為真正是以客戶為中心的企業(yè)案例嗎？它們做了什么讓你這么認(rèn)為？

有人舉例餐飲企業(yè)海底撈，認(rèn)為這家餐飲企業(yè)為員工提供宿舍和大量福利，讓員工被賦能，從而更好地服務(wù)客戶。這是通過投資員工來打造優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)。從客戶的視角來看，這家公司的客戶體驗(yàn)如何？的確，他們?cè)诜?wù)上提供了大量?jī)r(jià)值，比如女性顧客到餐廳可以做美甲，學(xué)生可以享受價(jià)格折扣，還有很多特色現(xiàn)場(chǎng)表演，比如拉面表演、生日慶祝。

我了解這家公司，我也確實(shí)認(rèn)為它是以客戶為中心的。接下來的問題是，打造一家以客戶為中心的企業(yè)，相比于以產(chǎn)品為中心的企業(yè)，難度究竟有多大？以產(chǎn)品為中心，是你努力把產(chǎn)品賣出去，以客戶為中心是你要深度理解客戶。

答案很明顯：非常難。相反，以產(chǎn)品為中心則容易得多，因?yàn)樗饕峭瞥霎a(chǎn)品、營(yíng)銷產(chǎn)品、打包組合等。以客戶為中心，核心在于你是否真的把客戶當(dāng)作資產(chǎn)，把客戶當(dāng)作與你共同成長(zhǎng)的對(duì)象？如果你只把他們當(dāng)作賺錢的工具，以客戶為中心就無從談起。另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，你是否把員工當(dāng)作資產(chǎn)？如果你不認(rèn)為員工是最寶貴的資產(chǎn)，那么也幾乎不可能真正把客戶放在核心位置。只有以用戶為中心，以員工為資產(chǎn)，你才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利的內(nèi)生性增長(zhǎng)。這是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨的根本挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)往往把精力放在外部機(jī)會(huì)的捕捉上，無論這種機(jī)會(huì)來自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是國(guó)際市場(chǎng)。

如果企業(yè)嘗試構(gòu)建以客戶為中心的能力，需要做些什么？

我想大家都聽過類似的策略，比如定期傾聽客戶聲音，用AI技術(shù)抓取客戶反饋，追蹤客戶滿意度，繪制客戶旅程地圖，關(guān)注客戶體驗(yàn)并開展客戶調(diào)研。企業(yè)不僅會(huì)做這些短期、具體、有針對(duì)性的戰(zhàn)術(shù)性投資，還會(huì)做一些更具深度的投資，如招聘和培訓(xùn)有服務(wù)意識(shí)的新員工，公司提倡以客戶為導(dǎo)向，積極調(diào)整產(chǎn)品組合，加大數(shù)字化轉(zhuǎn)型力度等。

這些都沒錯(cuò)，但問題在于沒有形成整體化、系統(tǒng)化。

什么阻礙企業(yè)“以客戶為中心”

如果簡(jiǎn)要概括，有三大問題阻礙企業(yè)真正以客戶為中心：

第一，產(chǎn)品中心思維。企業(yè)只關(guān)注自己的產(chǎn)品、功能、服務(wù)、套餐，全身心投入到自己的產(chǎn)品世界，卻忽略了客戶真正想要的是什么。

第二，優(yōu)先級(jí)錯(cuò)位。管理層傾向于關(guān)注財(cái)務(wù)表現(xiàn)、本季度業(yè)績(jī)、銷售目標(biāo)、利潤(rùn)率、定價(jià)水平，以及緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向與變化，卻從未把客戶當(dāng)作真正的優(yōu)先事項(xiàng)。

第三，組織抗拒變革。組織偏愛穩(wěn)定，人們喜歡每天上班做相似的事情。面向未來的變革本身就很難，割舍過去更是難上加難，尤其是當(dāng)這些東西曾經(jīng)給企業(yè)帶來成功時(shí)，大家更不愿意變革。

“以客戶為中心” 的關(guān)鍵原則

“以客戶為中心”有如下幾個(gè)重要的戰(zhàn)略原則。

一、想以客戶為中心，就必須把客戶放在組織的中心。以客戶為中心要成為整個(gè)組織層面的行動(dòng)，不能局限在業(yè)務(wù)端。組織里的每一個(gè)人，都必須理解目標(biāo)市場(chǎng)和細(xì)分客群，都必須清楚自己在客戶中心戰(zhàn)略中的角色。哪怕是做信息技術(shù)的人，也要明白自己的工作如何支撐目標(biāo)客群；人力資源部門要清楚，該招聘什么樣的人、打造什么樣的文化，才能支撐以客戶中心的戰(zhàn)略；銷售、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門更是責(zé)無旁貸。每一位員工都必須清晰認(rèn)知企業(yè)瞄準(zhǔn)的目標(biāo)客群是誰、他們的需求是什么，是全員參與服務(wù)目標(biāo)細(xì)分客群。細(xì)分是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。如果你的細(xì)分方式和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一模一樣，就等于主動(dòng)放棄競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。偉大的企業(yè)都建立在精準(zhǔn)細(xì)分的基礎(chǔ)上，必須集中全部精力去深度理解1-2個(gè)核心客群，圍繞他們構(gòu)建業(yè)務(wù)體系。細(xì)分是一個(gè)極其重要的概念，我們可以做一對(duì)一營(yíng)銷，但前提是先鎖定目標(biāo)細(xì)分客群。宜家是我最喜歡的企業(yè)案例之一。宜家的業(yè)務(wù)都基于簡(jiǎn)單清晰的目標(biāo)客群：熱愛設(shè)計(jì)、對(duì)價(jià)格敏感、愿意自行組裝家具以換取高性價(jià)比，同時(shí)追求高品質(zhì)設(shè)計(jì)的人群。宜家對(duì)這個(gè)群體的聚焦達(dá)到了極致。

二，必須能用市場(chǎng)的優(yōu)勝來檢驗(yàn)。在差異化定位的基礎(chǔ)上，我們還要明確一個(gè)核心原則：一切決策基于市場(chǎng)實(shí)證，而非管理者主觀臆斷。確定要推出怎樣的產(chǎn)品與服務(wù)投向市場(chǎng)，在滿足客戶需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)于競(jìng)品的表現(xiàn)。我們依托市場(chǎng)實(shí)證依據(jù)來制定制勝路徑，也就是匹配目標(biāo)細(xì)分客群需求的產(chǎn)品、服務(wù)與價(jià)值主張。不僅要和競(jìng)品形成差異，還要真正得到用戶的追隨。不要陷入為了差異化而差異化的怪圈。很多人會(huì)擔(dān)心：以客戶為中心的企業(yè)，會(huì)不會(huì)賺不到錢？是不是讓利太多？比如海底撈提供美甲、生日體驗(yàn)、按摩等服務(wù)，是不是付出過多？這里我們來看看印度翠鳥航空的案例。這家航空公司曾經(jīng)非常成功，頭等艙、商務(wù)艙體驗(yàn)堪稱頂級(jí)，每架飛機(jī)都有專屬候機(jī)廳、雞尾酒、私人廚師，客戶常年評(píng)其為最佳航司，但最終破產(chǎn)倒閉，原因很簡(jiǎn)單：商業(yè)模式無法支撐，大量服務(wù)無法產(chǎn)生持續(xù)收益，入不敷出。以客戶為中心絕不只是讓客戶滿意、忠誠(chéng)，不是只做老好人。相反，以客戶為中心的最終目標(biāo)是客戶滿意、企業(yè)獲得豐厚回報(bào)，二者兼得。商業(yè)世界有兩種失敗模式：一種是客戶滿意度高、忠誠(chéng)度高，但企業(yè)不賺錢——業(yè)務(wù)必死；另一種是企業(yè)利潤(rùn)極高，但客戶極度不滿——這是壞利潤(rùn)，不可持續(xù)。美國(guó)有很多銀行、航空公司都靠“壞利潤(rùn)”生存，比如收取高額機(jī)票改簽費(fèi)，這不是服務(wù)客戶，而是損害客戶。企業(yè)必須進(jìn)入最優(yōu)區(qū)間：滿意的客戶與可持續(xù)的豐厚經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

三，主動(dòng)割舍曾經(jīng)輝煌，但沒有未來的業(yè)務(wù)。這最難，但最關(guān)鍵。獲取客戶洞察的最終目的，是果斷停止舊業(yè)務(wù)。企業(yè)最難的事，就是放棄那些仍在銷售、曾帶來成功的產(chǎn)品、服務(wù)、IT系統(tǒng)、HR體系。企業(yè)必須停止那些代表過去成功卻阻礙未來發(fā)展的活動(dòng)，騰出空間、資源，投向未來。不是緩慢淘汰，而是徹底停止。我們來聽聽Netflix的故事：20世紀(jì)90年代末，Netflix在美國(guó)同時(shí)做DVD銷售和DVD租賃，某次管理層閉門會(huì)議上，他們發(fā)現(xiàn)97%的銷售額來自DVD銷售，僅3%來自租賃業(yè)務(wù)。團(tuán)隊(duì)判斷DVD銷售市場(chǎng)未來會(huì)被亞馬遜主導(dǎo)，與之競(jìng)爭(zhēng)的話Netflix毫無勝算。會(huì)議第二天，他們直接關(guān)停了占銷售額97%的DVD銷售業(yè)務(wù)，把全部資源投入租賃業(yè)務(wù)，最終走向流媒體轉(zhuǎn)型。割舍過去的成功需要極大的勇氣。企業(yè)想要走向未來，唯一的路徑就是釋放過去占用的資源，重新配置給未來。企業(yè)要在兩個(gè)階段都取得成功——當(dāng)下活得好、未來也能贏，就必須斬?cái)噙^去的包袱。

四，成為積極的塑造者，而不是跟隨者。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)怎么做？它們不會(huì)接受既定的行業(yè)結(jié)構(gòu)，不會(huì)跟著所有人玩同一套游戲——那只是追隨者的做法。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)、引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)行為、改變客戶行為、主導(dǎo)聯(lián)盟行為、影響行業(yè)監(jiān)管規(guī)則。它們不把行業(yè)現(xiàn)狀當(dāng)作既定事實(shí)，而是主動(dòng)管理、主動(dòng)塑造。彼得?德魯克在1954年就說過：管理絕非僅是被動(dòng)反應(yīng)和適應(yīng)，而隱含了一種企圖塑造經(jīng)濟(jì)環(huán)境的責(zé)任，在經(jīng)濟(jì)變動(dòng)中主動(dòng)規(guī)劃、開創(chuàng)和突破難關(guān)的責(zé)任。企業(yè)越是被動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)，就越顯得愚蠢，相反企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造市場(chǎng)、塑造自己所處的市場(chǎng)。因此，以客戶為中心的本質(zhì)，是以客戶的未來和未來的客戶為中心。

文字：王志勤 | 編輯：王賢青