文 | 螳螂觀察

作者 | 一城

2026年5月，某中部城市核心商場(chǎng)B1層，絕味食品旗下“絕味新鮮零食”的200平方米門店里，近200支SKU一字排開，現(xiàn)鹵鴨脖的蒸汽氤氳在空氣中。

同一時(shí)間，鳴鳴很忙旗下“有·推薦”正按規(guī)劃在全國購物中心鋪開，目標(biāo)800家店，只進(jìn)核心商場(chǎng)，不做社區(qū)街邊店。

“新鮮零食”這個(gè)賽道的選手名單還在拉長：

幾多全喊出年內(nèi)新增600-1000家，蒲媽媽擴(kuò)至100家，茶顏悅色以店中店形式切入，檸檬向右也帶著茶飲基因入場(chǎng)。

一層的B1，兩種零食正在撞在一起。

一邊是量販零食的萬店帝國。

鳴鳴很忙和萬辰集團(tuán)兩家合計(jì)門店超過4萬家，2025年?duì)I收合計(jì)1176億元，行業(yè)CR2達(dá)到75.1%。

另一邊，新鮮零食賽道以年均復(fù)合增長率超40%的速度狂奔，市場(chǎng)規(guī)模從不足50億元飆至180億元，門店正從區(qū)域向全國蔓延。

碰撞的表象是搶鋪位、搶客流，底層是零食行業(yè)底層邏輯的一次大切換。

量販觸頂，新鮮補(bǔ)位

量販零食的爆發(fā)邏輯一度簡單粗暴：砍掉中間商，把一瓶水、一包薯片的價(jià)格壓到便利店以下，用低價(jià)換客流，用客流換規(guī)模。

這套模型在過去三年制造了中國零售史上罕見的擴(kuò)張速度——鳴鳴很忙旗下門店從2023年末的6585家沖至2025年末的21948家，兩年翻了3.3倍。

速度的背面正在浮現(xiàn)。萬辰集團(tuán)的單店月均GMV從41.2萬元降至38.2萬元，加盟商的回本周期被不斷拉長。

量販零食正在被自己的成功反噬——一條街上開出三家店，低價(jià)從武器變成了標(biāo)配，當(dāng)一個(gè)品牌最強(qiáng)的能力是壓縮價(jià)格時(shí)，它反過來也會(huì)越來越依賴價(jià)格。門店越開越多，每家店分到的流量卻越來越少。

嘗過“便宜”的消費(fèi)者，開始想要“好”。

數(shù)據(jù)為這個(gè)判斷提供了支撐。《2025中國零食消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》顯示，超60%的年輕消費(fèi)者愿意為“清潔標(biāo)簽”支付溢價(jià)，78%的人將“新鮮度”列為首要考量。這不是邊緣人群的小眾偏好，是消費(fèi)主力的集體轉(zhuǎn)向。

新鮮零食踩中的正是這道裂縫。

它用3到7天的短保質(zhì)期替代了傳統(tǒng)零食半年以上的長保邏輯，用現(xiàn)制現(xiàn)售的透明廚房替代了倉儲(chǔ)式貨架，把生產(chǎn)過程從后臺(tái)搬到前臺(tái)——現(xiàn)烤豬肉脯的焦香、現(xiàn)炒板栗的熱氣，變成了一種可以被看到、聞到、試吃到的信任憑證。

蒲媽媽門店里，保質(zhì)期30天以內(nèi)的產(chǎn)品占比達(dá)40%，麻辣零食保質(zhì)期僅4至5天，現(xiàn)烤豬肉脯只有3天。“三天過期”不再是產(chǎn)品缺陷，反而成了最硬核的信任狀，消費(fèi)者拿到一袋保質(zhì)期3天的豬肉脯，心里自動(dòng)翻譯成：“這東西沒放亂七八糟的東西，可以吃。”

量販零食追求的是選擇多、價(jià)格低。新鮮零食做的是少而精、貴得有理由。前者客單價(jià)二三十塊，后者能做到45到60元，復(fù)購率卻超過35%。量販零食把零食當(dāng)成快消品在賣，新鮮零食把零食當(dāng)成體驗(yàn)在經(jīng)營。

這四重降維，恰好擊中了量販零食最薄弱的環(huán)節(jié)。

巨頭轉(zhuǎn)身，誰主沉浮

鳴鳴很忙當(dāng)然看到了信號(hào)。

2026年1月，“有·推薦”首店落地武漢武商夢(mèng)時(shí)代，主打“每日鮮選、少添加、短保質(zhì)期”，SKU控制在300個(gè)以內(nèi)，徹底跳出了零食很忙上千個(gè)SKU的量販邏輯。據(jù)核心供應(yīng)商透露，該品牌確屬零食很忙體系內(nèi)的全新布局，只是未納入上市公司體系運(yùn)轉(zhuǎn)。

這是一個(gè)精準(zhǔn)的戰(zhàn)略選擇。量販零食的上市公司身份，決定了其必須追求標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、高周轉(zhuǎn)。新鮮零食的短保屬性天然與標(biāo)準(zhǔn)化相悖，不做不是不看好，是不適合上市公司的估值故事。體系外孵化，既保留了靈活性，也為未來可能的并表留了后路。

跨界者的蜂擁而至，進(jìn)一步證實(shí)了賽道熱度。茶顏悅色下場(chǎng)做鹵味店，檸檬向右?guī)е栾嫻?yīng)鏈切入，絕味食品則拿出了200至300平方米的大店模型，以“零售+餐飲”的鮮食集合店形態(tài)正面硬剛。賽道上每個(gè)入場(chǎng)者都帶著自己的籌碼和野心，但所有人都要面對(duì)同一個(gè)問題：新鮮，是一張入場(chǎng)券，還是一個(gè)持續(xù)做大的系統(tǒng)性能力？

答案指向了供應(yīng)鏈。

量販零食的核心能力是渠道壓縮——把工廠到消費(fèi)者之間的中間層砍掉，用規(guī)模換議價(jià)權(quán)。新鮮零食的門檻截然不同：它需要自建工廠、自建冷鏈物流、管理以天計(jì)算的庫存周轉(zhuǎn)周期，這是一套傳統(tǒng)量販體系中完全沒有的能力。

新鮮零食的先發(fā)者們正在用不同路徑驗(yàn)證這個(gè)判斷。

蒲媽媽創(chuàng)始人鄭政煥曾做過區(qū)域折扣零食品牌，深知低價(jià)路線的盡頭是巨頭收割，轉(zhuǎn)型做新鮮零食的邏輯異常清晰——逃離折扣內(nèi)卷。他把自己2.0店型的關(guān)鍵定義為自建工廠，“創(chuàng)業(yè)初期，沒有工廠能滿足產(chǎn)品需求，也沒有工廠愿意陪跑。”這句感慨道出了新鮮零食供應(yīng)鏈的殘酷現(xiàn)實(shí)。

幾多全的路徑更激進(jìn)。背后是擁有“黑色經(jīng)典”臭豆腐等品牌的成熟食品集團(tuán)，在供應(yīng)鏈和冷鏈物流上已有積累，長沙瀏陽的中心基地正在升級(jí)為超級(jí)工廠，全國超20個(gè)生產(chǎn)基地的規(guī)劃已提上日程，核心產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)100%自產(chǎn)。這是一家披著零售外衣的供應(yīng)鏈整合商，試圖將價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)全部握在手中。

最值得玩味的是，當(dāng)蒲媽媽和幾多全沿著同一條供應(yīng)鏈邏輯加速鋪店時(shí)，真正的壓力測(cè)試才剛開始。

一道無法同時(shí)解開的三角題

短保是新鮮零食最核心的差異化武器，也是擴(kuò)張路上最大的攔路虎。保質(zhì)期從12個(gè)月壓縮到1至7天，直接后果是行業(yè)平均損耗率高達(dá)8%至15%，而傳統(tǒng)包裝零食僅為1%至3%。生產(chǎn)、配送、銷售任一環(huán)節(jié)稍有延遲，損耗就不可逆。

第二個(gè)瓶頸是無添加的成本代價(jià)。健康定位意味著無法使用價(jià)格低廉的原料替代品和工業(yè)添加劑，工藝復(fù)雜度隨之攀升，原料成本高企。傳統(tǒng)零食可以通過規(guī)模效應(yīng)攤薄固定成本，但新鮮零食的規(guī)模效應(yīng)來得更慢——每開一家新店，都需要匹配一套冷鏈配送體系和短保質(zhì)期管理流程。

第三個(gè)瓶頸是同質(zhì)化的壓力。走進(jìn)任何一家新鮮零食店，糕點(diǎn)、鹵味、堅(jiān)果、蜜餞幾乎都是標(biāo)配，連引流試吃款也高度趨同，烤紅薯干隨處可見。蒲媽媽創(chuàng)始人曾坦言，品類過多會(huì)讓管理難度更大。但當(dāng)所有品牌的產(chǎn)品組合都趨同時(shí)，差異化從何而來？

三個(gè)約束條件形成了一個(gè)誰也沒能破解的三角：要短保，就難以規(guī)模化；要規(guī)模化，就必須在價(jià)格或品控上妥協(xié)；要保持品控和短保，規(guī)模就上不去。

金粒門年初的代工廠衛(wèi)生問題、偽造生產(chǎn)日期、二次封裝被監(jiān)管通報(bào)，就是這個(gè)三角的現(xiàn)實(shí)代價(jià)。當(dāng)一個(gè)品牌開始面臨規(guī)模壓力，品控妥協(xié)往往只是時(shí)間問題。

兩條曲線何時(shí)交匯

這場(chǎng)新鮮零食與量販零食的碰撞，正在幾條戰(zhàn)線上同時(shí)展開。

購物中心的鋪位爭奪已是短兵相接。新鮮零食主攻商場(chǎng)B1，客群畫像與量販零食的下沉市場(chǎng)形成錯(cuò)位競爭。但鳴鳴很忙的“有·推薦”也盯上了核心購物中心的關(guān)鍵位置，“只進(jìn)核心商場(chǎng)、不做社區(qū)街邊店”的選址策略，幾乎就是沖著新鮮零食的先發(fā)者而來。

消費(fèi)需求的分化同時(shí)也在發(fā)生。量販零食吃的是“便宜”的紅利，新鮮零食賣的是“信任”的溢價(jià)。兩種需求可能在同一個(gè)消費(fèi)者身上共存——下班后在量販店囤幾包薯片，周末在新鮮零食店買現(xiàn)烤豬肉脯解饞。關(guān)鍵是，前者觸達(dá)天花板的速度遠(yuǎn)比后者快。

最激烈的交鋒將發(fā)生在供應(yīng)鏈能力的對(duì)決上。

量販零食的優(yōu)勢(shì)是大規(guī)模采購帶來的成本優(yōu)勢(shì)，鳴鳴很忙的體量決定了它對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力幾乎無人能及。

新鮮零食的核心壁壘不在規(guī)模而在垂直整合——自建工廠、自控冷鏈、自有研發(fā)，這是一條更重的路。鳴鳴很忙帶著渠道話語權(quán)進(jìn)入新鮮賽道，可以倒逼上游供應(yīng)商配合做短保產(chǎn)品開發(fā)。幾多全、蒲媽媽們必須在巨頭完成供應(yīng)鏈布局之前跑出密度優(yōu)勢(shì)，否則窗口期就會(huì)關(guān)閉。

監(jiān)管的變量也在同步收緊。

2024年全年，全國注銷的食品行業(yè)市場(chǎng)主體超過2萬家，截至2024年末零食相關(guān)企業(yè)存量規(guī)模才首次突破10萬家。這意味著行業(yè)洗牌已經(jīng)開始，食品安全監(jiān)管正在從寬松走向嚴(yán)格。新鮮零食對(duì)品控的天然要求更高，在監(jiān)管收緊的背景下，合規(guī)成本將持續(xù)上升，中小玩家出清加速。

中國休閑食品行業(yè)CR5僅為5.9%，競爭格局高度分散。新鮮零食作為其中的細(xì)分賽道，短期內(nèi)很難復(fù)制量販零食的萬店路徑。2025年新鮮零食180億元的市場(chǎng)規(guī)模，在萬億零食大盤中占比不足2%。這個(gè)數(shù)值意味著巨大的增長空間，也意味著短期內(nèi)難以撼動(dòng)量販零食的基本盤。

金粒門優(yōu)質(zhì)門店月銷超400萬元，平均單店月銷約150萬元，門店毛利率35%至40%。單店模型可以跑通，但跨區(qū)域復(fù)制的難度呈指數(shù)級(jí)上升。新鮮零食對(duì)門店的精細(xì)運(yùn)營、選址客流、補(bǔ)貨節(jié)奏和供應(yīng)鏈日配能力提出了極高要求，難以像標(biāo)準(zhǔn)化的量販店那樣無差別快速復(fù)制。

不過，這場(chǎng)競爭或許不需要出現(xiàn)一個(gè)“贏家”。零食行業(yè)足夠大，兩條曲線可以在各自邏輯中并行生長。2025年行業(yè)規(guī)模已達(dá)11804億元，2026年有望突破14000億元。量販零食覆蓋的是“便宜和方便”，新鮮零食覆蓋的是“健康和體驗(yàn)”。兩者的消費(fèi)場(chǎng)景不同、價(jià)值主張不同、供應(yīng)鏈邏輯不同，與其說誰取代誰，不如說共同在做大整個(gè)零食市場(chǎng)的邊界。

鳴鳴很忙一邊做著量販零食的萬店生意，一邊用體系外品牌低調(diào)試水新鮮賽道，本身就在給行業(yè)做注腳：兩邊的錢都想賺，兩邊的能力都要建。

唯一可以確定的趨勢(shì)是，競爭正從“拼規(guī)模”轉(zhuǎn)向“拼內(nèi)功”——量販零食的內(nèi)功是效率，新鮮零食的內(nèi)功是品質(zhì)。效率靠資本能砸出來，品質(zhì)則沒有任何捷徑。誰能先把自己的功課做扎實(shí)，誰就能在自己的賽道上守住陣地。

兩條路走到最后，能不能殊途同歸，還遠(yuǎn)沒有答案。

*本文圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)