商超行業的時代拐點，在大潤發身上體現得淋漓盡致。

5月18日，大潤發母公司高鑫零售（6808.HK）發布2026財年（2025年4月1日—2026年3月31日）業績報告，這也是德弘資本入主后，高鑫零售交出的首份完整財年成績單。

這份財報充滿極致的矛盾與拉扯，徹底打破了市場對傳統大賣場的固有認知：昔日蟬聯多年的大賣場冠軍，正式迎來盈轉虧；但賬面虧損的背后，公司手握超百億凈現金、核心毛利率穩中有升、多業態轉型落地見效，并非陷入經營困境。

一邊是行業寒冬下的業績陣痛，一邊是自我革新的堅定突圍。讀懂高鑫零售的這份矛盾財報，也就讀懂了當下整個實體商超的生存與破局之道。

亮眼韌性與賬面虧損并存

財報藏著行業真相

從核心數據來看，高鑫零售2026財年的業績呈現出鮮明的兩極分化態勢，也是消費市場變革下傳統商超的真實縮影。

財報顯示，公司全年實現收入634.42億元，同比下滑11.3%；錄得毛利153.72億元，同比下降10.8%；權益股東應占虧損3.19億港元，相較于去年4.05億港元的盈利，正式步入盈轉虧階段。

營收、毛利雙降，利潤由盈轉虧，核心源于當下低迷的消費環境與激烈的行業內卷。國內消費復蘇乏力、CPI持續波動，疊加會員店、零食折扣店、線上電商的多重分流，傳統大賣場到店客流銳減、筆單件數持續下滑，成為業績承壓的核心誘因。同時，賣場客流縮水帶動外租區商戶退租，公司租金收入同比減少2.32億元至28.02億元，進一步放大營收壓力。

但看似慘淡的利潤數據之下，藏著被市場忽略的經營韌性，證明高鑫零售的核心造血能力并未崩塌。

盈利質量層面，公司綜合毛利率24.2%、銷售毛利率20.8%，兩項指標均同比提升0.1個百分點，在行業普遍降價內卷的背景下實現逆勢穩增；經調整EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）達31.57億元，對應凈利率5%，核心主營業務依舊具備穩定盈利能力。

資金儲備層面，集團手握100.63億元凈現金，納入自持物業估值后總資產規模突破460億元，充裕的現金流與優質的物業資產，為企業轉型、抗周期經營筑牢了堅實底盤。此次賬面虧損，更多是業態革新、新業務布局、戰略投入帶來的階段性陣痛，并非經營基本面惡化。

深挖虧損根源

雙重收入承壓，傳統商超模式失靈

高鑫零售的盈轉虧，絕非個例，而是傳統大賣場商業模式日漸式微的集中體現。拆解財報數據，兩大核心收入板塊的持續收縮，是虧損的核心癥結。

首先是核心賣貨收入大幅下滑。報告期內，公司銷售貨品收入606.11億元，同比銳減11.5%，同店銷售同比下降11.0%。當下消費需求愈發疲軟，消費者購物習慣徹底改變，周末長途奔赴大賣場囤貨的模式逐漸淘汰。與此同時，行業同質化競爭白熱化：山姆、Costco等會員店搶占高端品質客流，零食折扣店圍剿下沉市場性價比客流，抖音、拼多多等線上平臺分流便利化需求，多重擠壓下，傳統大賣場的到店客流持續流失。

其次是租金紅利徹底退潮。過去大賣場的盈利密碼，除了貨品銷售，還有外租商店街的租金收益。但隨著門店客流持續下滑，商戶經營難度驟增，關店、退租、降租成為常態。財報顯示，公司租金收入同比下降7.6%，這一曾經的穩定盈利增長點徹底失速，也意味著傳統商超“賣場+商鋪”的雙重盈利模式正式落幕。

除此之外，會員業務小幅收縮，會員費收入同比下降19.4%至0.29億元，側面反映出單一付費會員模式在當下多元消費市場中，存在適配性短板，倒逼企業調整運營策略。

逆勢突圍！

兩大核心打法重構零售競爭力

面對行業寒冬與業績陣痛，高鑫零售并未被動躺平，而是依托德弘資本的賦能，全面推進深度變革，從商品力、業態布局兩大維度破局，走出差異化轉型之路，諸多戰略舉措已落地見效。

1、回歸零售本質，筑牢商品核心護城河

商品力是零售業的核心競爭力，也是高鑫零售轉型的核心根基。過去一年，公司聚焦“顧客需求與零售本質”，通過自有品牌升級、全國聯采、大牌深度合作三重舉措，重塑供應鏈與商品體系，成功對沖行業毛利壓力。

自有品牌迎來爆發式增長。公司打造“大拇指超省+潤發甄選”1+1雙品牌矩陣，覆蓋50余個細分品類、超500款商品，精準匹配不同消費需求：“大拇指超省”聚焦民生剛需、極致性價比，拉動訂單增長；“潤發甄選”主打質價比、差異化，成為毛利核心支柱。報告期內，自有品牌銷售額同比增幅超60%，3月銷售占比達3.2%，圓滿完成年度目標，明年目標進一步提升至5%，且全年齡段用戶復購率持續攀升，產品認可度持續提升。

全國聯采重構供應鏈優勢。2025年9月啟動的全國聯合采購項目，采用“源頭直采+頭部聚焦”模式，成效顯著。2026年1-3月，全國自營豬肉同店銷量增幅超20%，帶動生鮮業務整體銷量增長近3%、毛利率提升0.8個百分點、滲透率突破40%。依托規模采購優勢，高鑫零售實現供應商、企業、消費者三方共贏，即便在CPI波動壓力下，華東、華北核心區域仍實現同店銷售正向增長，抗周期能力大幅增強。

2、多業態協同，打造第二增長曲線

針對消費場景碎片化、購物半徑縮短、即時零售崛起的行業趨勢，高鑫零售確立“大店-中超-前置倉”三位一體戰略布局，徹底告別傳統單一大賣場模式，構建線上線下全覆蓋的社區零售網絡。

傳統大店輕量化升級。公司摒棄“大而全”的低效模式，推進門店精簡改造：單店面積從2.7萬㎡壓縮至6000-7500㎡，商品SKU從1.6-2萬支精簡至8000-10000支，聚焦民生剛需與高毛利品類。同時優化門店布局，取消強制動線、增設早市入口、熟食堂食、便民服務區，強化社區煙火氣。目前門店調改已系統性推進，計劃3年內完成500家門店升級，重塑社區鄰里屬性。

中超業態成功跑通盈利模型。截至報告期末，大潤發Super中超門店達34家，年內新增3家，門店面積精簡至2800㎡左右，聚焦生鮮、自有品牌、烘焙等高毛利品類，生鮮占比遠超傳統大超。該業態線上營收占比達31%，檔期同店營收增長15%、訂單量增長25%，線上客單價遠超線下，2026財年順利實現現金流轉正，具備獨立造血能力，未來將開啟規?；瘡椭茢U張。

前置倉補齊即時零售短板。報告期內新增7個前置倉，總運營規模達9個，布局上海、濟南等核心城市。單倉搭載6000款SKU，聚焦生鮮、日配等高頻剛需品類，覆蓋3-5公里社區商圈，有效降低線上履約成本、提升配送效率，成為線上訂單增長的核心引擎。

此外，旗下M會員店創新推行“雙軌制運營”，實行會員價、非會員價雙標體系，零門檻開放進店消費，兼顧會員專屬權益與碎片化消費需求，本土化適配策略進一步優化，新店將全面落地該模式。

行業洗牌加劇

商超轉型進入深水區

截至2026年3月末，高鑫零售在全國207個城市布局462家大賣場、34家中型超市、6家會員店，超6成門店扎根三線及以下城市，依托完善的線下網點、百億現金儲備、自持優質物業，依舊具備行業頭部底盤優勢。

業內人士分析，當下商超行業轉型早已告別簡單的門店裝修、品類調整，同質化內卷愈發嚴重。而高鑫零售走出了專屬差異化路徑：以商品力為根基，用全國聯采優化成本，以自有品牌提升毛利，以多業態布局打通社區到店、到家全場景。按照當前發展節奏，公司有望三年內將線上業績占比提升至40%-50%，重新激活盈利增長動能。

聯商高級顧問團成員王國平表示，商超競爭的核心永遠是產品力。未來生鮮需覆蓋原料、半成品、預制菜、即食全場景，適配多元居家消費需求；食雜品類對標量販零食賽道搶占增量，收縮低頻百貨品類，持續優化模型，才能在行業洗牌中站穩腳跟。

高鑫零售的2026財年，是傳統商超轉型的真實縮影：陣痛是常態，變革是唯一出路。

賬面的虧損，是行業迭代的代價，也是企業破局的勛章。在消費變革、渠道重構的時代浪潮中，沒有一成不變的紅利，只有持續進化的能力。從“大而全”的傳統賣場，到“小而精、近且全”的社區生活中心，高鑫零售的轉型之路仍在繼續。

手握百億現金儲備、成熟的供應鏈體系、跑通的多業態盈利模型，這家老牌商超龍頭，正在褪去舊殼、重獲新生。未來，誰能真正貼近社區、讀懂用戶、夯實商品力，誰就能搶占實體零售的下一個十年。

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