撰文|張霖郁

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

“好的機會一定是通過傾聽各種壞消息而來。今天進入到某個行業里高歌猛進時，會覺得自己是方向，終于找對了，實際如果這個時候你聽不到、感受不到壞消息，你一定走在一條錯誤的路上。”

吳伯凡是國內較有影響力的商業觀察者、知識評論人和產業研究者之一，以長期研究技術革命、商業演化、組織變遷和“新物種”理論而受到關注。

他長期觀察的領域包括互聯網、人工智能、消費電子以及新能源汽車等行業。

上述觀點是他作為嘉賓在2026年5月17日舉行的第十八屆軒轅汽車藍皮書論壇演講時所言。

2026年第十八屆軒轅汽車藍皮書論壇的主題是“轉折”，吳伯凡借此展開了一場“轉折史”的演講，橫跨商業史與產業演化。

他試圖回到更深的問題：一個行業尤其是汽車業為什么會發生轉折？企業又如何在一次次轉折中存活下來，甚至成為新的“物種”？

吳伯凡認為，真正的產業競爭或核心競爭力的打造，從來不是簡單地押注趨勢，而是在趨勢內部不斷尋找新的轉折點。

趨勢或技術可以賦能所有人，卻無法自動形成競爭力，這是他演講的核心觀點，創業者才是企業真正的核心，持續轉折是創業也是守業的常態。

他借用的一句話：“不是詠春拳好，而是葉問好。”

同樣時代紅利之下，有人崛起，有人消失，決定成敗的并不是賽道本身，而是誰更早、更敏銳地感知到變化，并且具有持續轉折，應對變化的能力。

他以汽車工業的發展史為例，重新梳理了產業轉折的邏輯。

從19世紀末“無馬馬車”的誕生，到福特流水線開啟大眾汽車時代，再到通用汽車用多品牌、個性化車型顛覆福特單一產品體系，汽車行業本身，就是由一連串轉折構成的產業史。

在吳伯凡看來，任何一次成功，都只是階段性的。

福特曾因為T型車與流水線生產建立起壓倒性的優勢，但當用戶需求從“有沒有車”轉向“我和別人有什么不同”時，原本最先進的模式，反而可能成為企業最大的束縛。

行業并不存在永恒正確的方法論，新物種的成立需要至少7層轉折。

吳伯凡特別引用英特爾前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）提出的“戰略轉折點”概念：企業最大的風險，不是在危機時迷失，而是在順風順水時失去警覺。

當一家公司越來越相信自己“已經找到答案”時，真正的危險往往已經開始逼近。

以下是吳伯凡的演講實錄。

趨勢是紅利不是護城河

剛才我在聽前面兩位業界人士跟賈可對話時，還是有很多的感觸。

韓旭總（文遠知行創始人兼CEO）一句話說的正是我特別想說的，就是詠春拳好，其實不對，不是詠春拳好，是葉問好。

一個行業的紅利有，但是有限的，趨勢紅利當我們投身到一個新的趨勢的時候，的確這個確實會給我們賦能，但是你要知道這是通用的賦能，不能夠給你提供任何的競爭力，生產力不等于競爭力，這是商業競爭的第一原理。

每一年軒轅汽車藍皮書論壇都會用一次關鍵詞給這個時代點題，今年用的是“轉折”。

聽起來有點詫異，轉折早已經發生，10年前已經發生，至少5年前已經非常明顯，我們為什么在這個時候還來提轉折呢？

我仔細一想確實別有深意，今天我們越來越意識到，轉折不是一次性發生的，轉折是一連串的事件。我自己前不久就感受到了一次轉折。

今年的北京車展，因為我家住在離北京展覽中心南門200、300米遠，每次車展我們都是如臨大敵，眼看就要進小區門了，但我差不多要堵半個小時到40分鐘，所以每次車展來臨時就特別緊張。

今年特別不一樣，除了第一天和最后一天比較堵之外，中間的那些天像沒有展會的那種樣子，非常平靜。

我心里一方面覺得挺好，挺舒暢，但仔細一想，這確實不值得太高興，因為如果一個這么大的展會都不那么熱鬧的時候，對一個很關心汽車產業發展的人來說，不是特別值得高興的事情。

但從這種不像以前那么熱鬧的狀態當中我感受到了某種，就像一首歌的歌詞說的：一定發生了什么事情？到底是什么事情，還說不清。但我們嘗試把這個事情說清楚，我用幾分鐘的時間。

轉折才是常態

轉折是任何一個行業都要發生的，而且常常發生的。

一個大轉折下有小轉折，小轉折下面有微轉折，當你覺得沒有轉折，風平浪靜的時候又會是異軍突起，又會有波瀾，一個行業就是這么發展，通過一個個的轉折出現的，比如說我們汽車業本身就是一場轉折而導致的。

100多年前，19世紀末時出現了一種非常笨拙、成本高昂、只有極少數人才能用得起的一種富人玩具式的交通工具。

那時候人們都不知道給它取一個什么名字，笨拙的，稱之為不用馬拉的馬車和笨的一個車，Cart，給它取個名字，把后面的“t”去掉，就叫Car吧。

它的行駛速度只有7英里，7邁，大家想一想那是一種什么樣蝸牛式的交通工具？所以只能用來觀賞，用來滿足我們的好奇心而已。

但是一旦這個轉折發生，是不可阻擋的，不管它當初多么笨拙、不成型，它一旦發生就是一種革命性的力量，這在我們講產業歷史時，我們把這種變化稱之為市場，叫驅動市場式的變化或者叫驅動市場的顛覆。

有兩種不同類型的產品，一種是驅動市場式產品（driving market），第二種是被市場驅動的產品（driven market）。

剛開始出現的往往都是這種driving Market，也就是本來沒有它就沒有這個市場的這類產品，汽車就是這樣的產品。

過了差不多20多年，（市場總量）看上去仍然很小，但其實后來才知道是非常大的轉折，就是這個汽車已經成型了，大家都對它有一定的認可時發生了。

那時，就不僅僅是這個車怎么生產，不僅是這個車給你，而是這個車怎么能夠用一種更有效力的方式生產出來，那就是1908年、1909年的時候，這個車的形態不再是富人的玩具，而是有一定收入的人都能夠買得起的產品，這實際上是一個非常大的轉折，福特啟動了這個轉折。

到1913年，這種生產方式就變得非常成熟了，這就是我們熟知的福特生產方式，流水線的生產方式，由于這種流水線的生產方式，使得成本大大地降低，的確是使得普通人用一年的工資就能買到一輛車。

它已經發生了一個重大的變化，從富人的玩具，也就是說性價比極低，既貴又不實用的一個交通工具變成了既不貴又非常實用的一種新的交通工具。

所以當時一下子，福特在1908年開始生產這種車到1913年福特生產線正式啟用時，這確實帶來了一場新的革命，這個“轉折”是什么？過去馬路上就不再有馬拉，我們今天仍然把這個路叫“馬路”，但在一百年前就不再有馬了，這是一個特別大的轉折。

當時福特非常自信，因為我用這種最先進的生產方式提供如此便宜、實用的產品，全世界所有人都需要，將來這個模式可以一直走到底的。

但是福特說了一句自信到狂妄的話，說今后50年，我們在同一底盤上生產同一種車型，就是T型車，用戶可以要求任何顏色，但只要它是黑色的，我生產這種車型就是這種顏色，今后50年就一直生產這種車。

特別不幸的是過了14年后，福特就遭遇到巨大的危機，因為這個行業一場巨大的轉折差點把福特推到了崩潰的邊緣，用戶從“有沒有”車，到有車，到一定要買便宜的，不需要什么個性，我只需要跟你一樣。

但到了1927年，這個趨勢就驟變了，大家對于有沒有車不重要了，因為大家都有了，但你的車跟我的車有什么差別，如何在眾多的、毫無個性的車型中區別開來，所以就出了通用的模式。

我們今天都不太留意通用汽車英文第一個字母general這個詞是什么意思，就是所有類型的車，由于它采取的是收購方式，有雪佛蘭、別克，還有其他很多很多，每個廠商生產的車，它生產自己的，綜合起來就可以給用戶一個非常大的可選項，這就是通用這樣一種個性化汽車的來臨對福特汽車一個巨大的顛覆。

我之所以再重復這個大家非常熟悉的過程，是想說明任何一個行業，它可能會因為一個巨大的轉折而出現，但不要以為發生了這個轉折就萬事大吉，趨勢的紅利，你進入到不用馬拉的馬車這個行業以后，你的確對于傳統的馬車具有巨大的優勢，但并不能保證你就能夠走到很順暢，包括像福特這樣找到了大轉折，里頭又找到小轉折，不再用那種昂貴的、低效的方式生產汽車，而是高效率地生產便宜的車，這種非常正確的、極有競爭力的方式也不能持續多久。

所以任何一個行業都是在伴隨著大轉折、小轉折、微轉折……然后在一段技術市場的平臺期之后又突然一個你意想不到的，你可以把它叫幺蛾子或者不幸運，但實際上每一個有競爭力的公司是永遠要意識到轉折是一種常態。

新物種如何成為新物種

這就說到我自己，我本人一直關心新物種，我今天給大家分享的就是轉折與新物種，一個物種是如何成立的？

在進化生物學里有一個叫“盲枝”，什么叫“盲枝”？盲人的盲，就是一個分支出來再長新的分支，新的分支再長新的分支，這樣它才枝繁葉茂，但是有些枝子長出來后就沒辦法再出新枝子的時候，它到這個地方就斷了，這就叫做“盲枝”。

有很多物種也出現這種“盲枝”，就是它是一個新的物種，在往前走的時候發現它并不能找到合適的生態位，所以它就到此為止，很多所謂的新物種通常都是半途而廢的，只是因為它們不存在，所以我們以為它們從來沒有出現過。

一個行業里頭也是這樣，當一個新趨勢出現時會出現各種各樣所謂的新物種，但真正留下來的是非常少的。

一個物種如何成立？我自己提出一個小的解釋框架，就是詳細地址的概念，我們把一個物品從一個地方寄送到另外一個地方時，差不多是七層的地址轉折：某某省，大方向是對的，但大方向屬于物種所在領域，大方向是既重要又不重要的。

你寄到了某某省能寄到嗎？某某市、某某縣、某某鎮、某某鄉、某某村、某某戶，某個人，一般是七層的地址你才能夠將這個物品投送，這個生物學上稱界、門、綱、目、科、屬、種，就是沒有詳細地址的就不能夠形成物種，你只是到了某個界、某個門、某個綱，往下你走不了了。

所以不要以為我們今天進入到一個新的領域里頭，比如我們叫做新勢力，比如說我們叫智能汽車或者是叫各種各樣的，可能你想到各種命名，但這只是一個大方向而已，大方向下面要有小方向，小方向里頭有微方向。

最重要的是在微小方向時，有時甚至都會出現巨大的分化，你想不到的分化，然后才可能出現一個真正的新物種。

比如說美團，我們今天老用美團，我們都忘記了它為什么叫美團，就是王興創了五次業，這是他第五次創業。

他能夠成功，前面是美國有個什么東西，他就做個什么東西，我們知道的校內網，做了很多這種的，最后都不了了之，但是美國團購大潮出現時，他馬上又去做一個，他說一定是個趨勢。

是的，是一個趨勢，而且很多人都認為這是一個趨勢，所以全國在那一年，2009年那時候，一下子就出現了6000多家，接近7000家的團購網站，因為成本太低了，注冊就聚集一撥人來吃霸王餐，好像是非常容易的，資金也沒有門檻，技術也沒有門檻，所以7000多家。

然后你會很快地發現，這個所謂的新物種，其實它是沒有詳細地址的。

所以在不到一年的時間里，6000多家就萎縮到1000多家，1000多家很快就萎縮到100多家，然后是幾十家、十家，最后只剩下3家，除了美團之外，我記得有一個拉手網，另外一個我忘了。

最后你發現只剩下美團一家了，而且你發現美團還真不是一個團購網站，最初它是做美國的團購模式，很難復制到中國，所以叫做美團，最后他做的是什么？

他發現所有的霸王餐模式，這些背后其實都是不能夠真正落地的，也就是說這種生態位是找不到的，他發現只有在人們并不愿意一大群人去聚到一個餐廳里去，它可以幾十人在網上聚集壓價，但不可能是幾十人都去一個餐廳吃飯，他們更希望是自己在家里頭，你給我把餐送過來，而且以最快的速度，從那邊出鍋到這邊，我吃的時候還是熱的，這是一個最重要的，在他們早期創這家公司時是根本不可能知道一個最隱秘又真實的需求。

所以他們就抓住這樣一個需求，強化自己各種各樣的能力，這個能力有后臺的系統算法能力，如何組織這些騎手的能力等等，所以他最后從接近7000家的“新物種”最后成就了他這一家，而且你發現根本不是他原來的初衷，他都是無數次的轉折、無數次微調，最終才找到了自己的生態位。

所以，新物種都是通過轉折而來的。

壞消息就是好消息

說到轉折，我們就會想到安迪·格魯夫（Andy Grove），英特爾前CEO，已經去世，這個商界奇才，他提了一個概念叫做“戰略轉折點”，你想象你在一條路上很暢快、甚至忘乎所以在開的時候，他告訴我們，很可能在這種亢奮中，你就錯過了那個轉折點，那就是行業不能掉頭的，最后你的快速通道就變成了一個通向死亡的快速通道。

所以企業的領導者永遠要留意哪兒是Turning point（轉折點），甚至這種戰略的轉折點。

行業永遠不是高速公路上已經幫你預設、規劃并指定了這種指示牌，告訴你在前方一定要250米右轉或者出口，行業不是這樣的，這個沒有規劃，這靠誰來指示你？

安迪·格魯夫說只能靠我們的心和皮膚，用皮膚去感受周圍的氣候和天氣微妙的變化，然后用你的心去感知，就像一個偷渡客一樣的，時刻在戰兢中，在隨時可能被抓住的情況下，去琢磨你的出路，一條蛇形的路去達到你的終點。

只要你發現你這條路很直的時候，偷渡的人都知道，如果這條路很順、很直，那一定蘊含著巨大的危險，所以那個偷渡客的頭兒叫“蛇頭”就是這么來的，就是他永遠在轉折，永遠在一種看似沒問題的地方找到問題，他說好的機會一定是通過傾聽各種壞消息而來的。

我們今天進入到某個行業里高歌猛進的時候都會覺得自己是方向，終于找對了，實際上如果你這個時候聽不到、感受不到壞消息，你一定走在一條錯誤的道路上，就像偷渡時，很可能被抓住的路上。

我最后說一點我自己的感受。今年（2026年）1月，我忘記了1月7號還是幾號，我在拉斯維加斯，賈校長也在，還有很多人，我發現都快成中國的專場了，有很多人都在拉斯維加斯，我們正在看展覽的時候，有人說那兒有一家中國的公司，叫追覓，我們去看看，很興奮，當場有好幾個人都很興奮，我說你們去，我想去喝杯咖啡。

有一個朋友說這個公司你一定得看看，我說不看，因為我從2005年就參加CES，看到了太多這種CES秀，尤其是一些中國企業，把這些地方當秀場，最后完全悄無聲息地消失在這個行業里，我見過比較多。

如果你僅僅是追夢，不懂得轉折，不懂得傾聽、感受壞消息，從而找到好機會的話，你以為你找到一個所謂的新趨勢，這個趨勢就會給你賦予無限的力量，用這種聲勢、流量去贏得所謂的關注，而不是用真正的技術去驅動市場，不是用用戶真實的、最細微的、最隱秘的需求來驅動你的產品，兩方面相向而行才可能做出真正的產品。

所以我們今天這個話題非常好，“轉折”早已發生，但“轉折”也一直在發生，真正等你轉折到一個大方向、正確方向的時候要提醒自己，要持續地、深入地、多次地去實現自己的“轉折”，還是那句話，非常好，剛才提到的，詠春不是詠春拳好，是葉問好！

謝謝！