AI時代來臨，不少人預(yù)測：中層干部即將“消失”。因為當(dāng)技術(shù)把效率推向極致，信息的上傳下達(dá)似乎不再需要他們。

但現(xiàn)實是，在一個真正美的組織里，最重要的不是信息，而是情感的上傳下達(dá)。人與人之間溫度的連接，AI管理流程永遠(yuǎn)無法做到。

“如果一個中層管理者，只是信息的‘傳聲筒’或冰冷的‘指標(biāo)監(jiān)控器’，那被算法替代，確實只是時間問題。”

不只是中層，每個普通員工也在迷茫：自己還為什么要工作。當(dāng)越來越多確定性的事情被機(jī)器接手，工作似乎只剩下工資這一層追求。

但現(xiàn)實是，在一個不美的組織里，即使金錢再多，也無法彌補(bǔ)精神上的“毒害”。讓個人在工作中得到生命滋養(yǎng)，才是組織真正的競爭力。

“人不是效率工具，工作的意義也不該只是換取報酬——它更關(guān)乎成長、歸屬感，以及在協(xié)作中確認(rèn)自己獨(dú)特的價值。”

那么，什么是“美的組織”？不同層級的人在其中意義何在？AI時代，領(lǐng)導(dǎo)力又該如何重塑？

最新一期課程，混沌特別邀請前阿里中供鐵軍核心大將、知名組織發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力專家歐德張，深度拆解一個核心理念：組織不該是冰冷的機(jī)器，而應(yīng)是一個擁有意義的生命體。

這不止是一套抽象的管理理論，更是一份有結(jié)構(gòu)、可落地的行動框架。除了認(rèn)知升級，你還會獲得一份詳細(xì)的問題清單，為自己的組織做一次系統(tǒng)性的深度體檢。

（以下是精編內(nèi)容，僅占課程1/10，可通過文末圖片掃碼進(jìn)入混沌APP學(xué)習(xí)完整版。）

當(dāng)AI讓效率極致，組織需要對抗的是“意義熵增”

先從一句普通的物理常識說起：一杯熱水放在那里不動，它會變涼嗎？一定會變涼。

變涼的過程是熱量從集中走向分散，從有序走向無序，這個過程叫做熵增。如果想讓水繼續(xù)變熱，就需要給它加熱，而加熱的過程叫做引入負(fù)熵。

組織就像一杯熱水。如果我們不去管它，它會慢慢熵增，變得越來越混亂而無序。這時候，我們需要引入負(fù)熵，讓它重新有序運(yùn)行。過去很長一段時間里，我們引入的負(fù)熵?zé)o非是更嚴(yán)格的管控、更優(yōu)化的流程。

今天，AI成了一個“超級加熱器”，它對抗組織熵增的能力無比強(qiáng)，但也帶來了一個更深層的問題——人開始覺得意義正在消散。

AI讓效率變得最高，消滅了很多效率的黑洞，卻讓組織中的人變得無所適從。當(dāng)AI做了所有確定性的事情的時候，我們?yōu)槭裁催€在這里？我還能做什么？我們到底為何而工作？

這就是AI時代“意義的熵增”。

80年前，著名的哲學(xué)家海德格爾曾說過：“現(xiàn)代技術(shù)的本質(zhì)，就是把一切變成可計算的對象。”當(dāng)一切可被計算的時候，計算本身就失去了意義。

AI能計算一切，但唯獨(dú)不能計算「為什么」。我把這個「為什么」稱為意義感。在AI時代，組織的第一性原理沒有變，依然是對抗熵增。但負(fù)熵的來源不一樣了。

今天的負(fù)熵來源，是“更有意義的人”——不是要求每個人帶著意義走進(jìn)來，而是讓組織成為一個有意義的場域。在這里，人與人的鏈接、人與人的情感、人與人的信任、人與人的共鳴，像植物一樣自然生長出來。

我非常堅定地想告訴大家：在AI時代，組織不應(yīng)該是一個冰冷的機(jī)器，而是一個擁有意義的生命體。

企業(yè)是讓你“活出生命力”，還是慢慢耗盡你？

加拿大的馬克·費(fèi)德曼博士在2010年發(fā)表過一篇文章，特別匹配對今天AI時代的預(yù)見。他把組織形容為具備五個特征：前四個分別是財富、權(quán)力、知識、價值觀，第五個是關(guān)于美。

我把這五個特征看作組織生命體的“五臟”，即意義的五個維度。

“將組織成員連接在一起的五種關(guān)系紐帶，每一種關(guān)系都有兩個層面：既有‘硬’的制度層面，也有‘軟’的意義層面。這正是我們貫穿始終的二元視角。”

企業(yè)中一定會創(chuàng)造財富，這當(dāng)然是最重要的。但今天，我們不僅要看如何分配財富，還要去看財富的意義是什么。

舉個例子，河南的胖東來超市發(fā)生過這么一個小故事：有一個消費(fèi)者買了一堆土豆，回去一吃發(fā)現(xiàn)是苦的，他就去投訴，工作人員接待后直接把土豆錢退了，同時還問對方是怎么來的，然后把消費(fèi)者開車來的油費(fèi)也報了。

請問這個員工會有一種什么感覺？他會覺得這份工作做起來很有意義感，當(dāng)公司的制度讓他擁有不需要層層審批的權(quán)力、當(dāng)他的工作價值被客戶看到并感謝，他的生命會在這個場域中得到滋養(yǎng)。

分錢的方式，決定了組織的動力——員工為什么干活；賺錢的意義，決定了組織的引力——員工為什么留下。

在財富意義的地圖上，有三個坐標(biāo)：

第一個“客戶”坐標(biāo)，指的是員工的創(chuàng)造和成就能夠被客戶看見。組織里的很多中后臺員工沒有接觸到消費(fèi)者，也感受不到客戶對產(chǎn)品的喜愛和感謝。第二個“員工”坐標(biāo)，指的是員工有沒有成為更好的自己。第三個“組織”坐標(biāo)，指的是組織的愿景和使命。當(dāng)員工相信公司的使命時，就回答了在一起是為了什么。

“爭權(quán)奪利”的現(xiàn)象在組織中一定存在，甚至每時每刻都在發(fā)生。但真正該怎么理解權(quán)力呢？

我從經(jīng)濟(jì)學(xué)家博爾丁的角度找到了答案——權(quán)力有三張面孔。

第一張面孔叫「棍子」，用恐懼驅(qū)動服從。它一直很有效，甚至在AI時代比原來更精準(zhǔn)了。但恐懼只能驅(qū)動“服從”，不能驅(qū)動“創(chuàng)造”，對于需要主動思考、判斷和共情的崗位，會適得其反。

第二張面孔叫「胡蘿卜」，即利益換取服從。在AI時代，分配資源、利益驅(qū)動依然有效，甚至做得更精準(zhǔn)。原來一個月算一次賬，現(xiàn)在可以每天算、每時算，算法能夠即時反饋。但利益可以讓人努力做，不能回答為什么這樣做。

第三張面孔叫「玫瑰」，用意義獲得追隨。這是整合的權(quán)力，是AI時代最稀缺、最珍貴的權(quán)力。最簡單地來說，就是兩個字：信任。

信任在任何時代都是最珍貴的。你無法用威脅讓工程師寫出優(yōu)雅的代碼，你無法用懲罰讓設(shè)計師迸發(fā)靈感。這個時代，棍子可以交給AI來做，胡蘿卜可以交給算法來算，但玫瑰只能由人來種。只有玫瑰才會帶來權(quán)威，只有權(quán)威才能換得跟隨。

我們通常認(rèn)為知識是顯性的、可編碼的、可復(fù)制的，是數(shù)據(jù)庫里的文檔。但有一類知識，它是隱性的、是難以言傳的、高度個人化，比如直覺、手感、判斷力、經(jīng)驗、默契。前者是“量”，后者是“場”。

這種“場”的知識，在人與人之間的互動、共同實踐和對話空間里，通過創(chuàng)造和理解來傳遞。

如果你有過在開放空間溝通的經(jīng)歷，你會發(fā)現(xiàn)，一些你從未有過的觀點會在那一刻涌現(xiàn)出來，那叫做智慧。它一定不是你一個人獨(dú)處時想出來的，而是在人與人的交流中自然涌現(xiàn)的。

所以在AI時代，重要的不是獲取知識、占有知識，而是讓知識在人與人之間流動。師徒制、老員工帶新、分享復(fù)盤......組織需要讓隱形的知識去有溫度地傳遞，讓集體的智慧去涌現(xiàn)出來。

企業(yè)的文化，不止體現(xiàn)在普通員工待人接物的方式上，更在企業(yè)的使命、愿景、價值觀。在我看來，價值觀是在企業(yè)中為沖突找到共識之路的東西。

當(dāng)你被問到，客戶第一好、股東第一好，還是員工第一好？你會發(fā)現(xiàn)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有優(yōu)先級排序。價值觀，本質(zhì)上是一套價值排序，而不是規(guī)則。

不同組織有不同的理解和共識，所以價值觀更關(guān)鍵在于“自我身份的確立”。

1998年，在美國有兩位天才級的人物成立了一家公司。他們一開始探討價值觀時表示，我們一定會改變世界，但創(chuàng)造力越強(qiáng)，干壞事的能力也很強(qiáng)。于是他們定了一條價值觀“要求自己不作惡”，這家公司叫谷歌。

再過一年，在杭州有一位留校的老師拉了17個人，希望干一些有趣、有意義的事情。他們的一條核心價值觀叫“平凡人成就非凡事”，這家公司叫阿里巴巴。

AI沒有價值觀和理念，大模型有“硅基本能”。它沒有性別，沒有種族，沒有生育能力，所以它沒有惡意。但它也沒有善意，它只是按照自己的邏輯運(yùn)行，這個邏輯未必以企業(yè)和人類的延續(xù)為前提。

講到這，我想起很多年前的一位科幻大師阿西莫夫，給機(jī)器人定下了三大定律：

第一定律是機(jī)器人不得因作為或不作為傷害人類，第二定律是機(jī)器人必須服從人類的命令，第三定律則是機(jī)器人必須保護(hù)自身安全。

結(jié)果問題馬上就來了。如果兩個人類正在互相傷害，那機(jī)器人就陷入了兩難：它如果幫了A，就一定會傷害B；如果幫了B，就傷害了A；如果什么都不做，又違反了第一定律中的“因不作為傷害人類”。

所以阿西莫夫只好再補(bǔ)充一條第零定律，放在三條定律的最前面——機(jī)器人不得傷害人類整體。

你企業(yè)的價值觀，就是你的第零定律。規(guī)則不能代替判斷。當(dāng)沖突發(fā)生的時候，你真正需要的是一套優(yōu)先級，而不是更多的規(guī)則。在過去，有價值觀，對一家企業(yè)來說可能只是錦上添花的事情。但到了AI時代，價值觀變得尤為重要。

我在從事人力資源工作的時候，想要打造一個美好的組織。什么樣的組織才稱得上“美”呢？你可以問問自己，世界為何因你而不同？如果明天你這個企業(yè)沒了，世界會不會感到遺憾？

這個問題很重要，一個能讓人活出生命力的土壤，必然是一個讓人與廣闊世界連接的意義場。如果這個意義不存在，那么這個組織就很難是美的。

AI可以優(yōu)化所有功利的部分，比如薪酬如何更好地分配、知識如何更高效地檢索，但AI無法替代美的感受。如果說在過去的時代，效率是組織的天花板。那么今天，當(dāng)效率不再是瓶頸的時候，美就成為了組織的天花板。

當(dāng)一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠讓使用者感到心動的時候，它就已經(jīng)不再是交易，而是共鳴。所以在今天這個時代，打造一種具備美的感受、從而讓消費(fèi)者和用戶產(chǎn)生共鳴的服務(wù)和產(chǎn)品，是一件極其必要的事情。

為什么企業(yè)推OKR，最后推成了一地雞毛？

以上的五個維度相當(dāng)于一個組織的“內(nèi)在系統(tǒng)”，但一個組織如何與外部世界互動、如何適應(yīng)環(huán)境，還需要一層“皮膚”。

這層皮膚，就是內(nèi)在健康與外部環(huán)境之間的翻譯官。這層皮膚，就是文化類型。

企業(yè)文化之父埃德加·沙因曾經(jīng)講過一句話：“企業(yè)文化，就是一個群體在內(nèi)部適應(yīng)與外部整合問題過程中，一系列共享假設(shè)的集合。”在這里，我想分享一個很有意思的模型——奎因模型。這個模型把組織文化分為四種類型：

·市場型組織文化：組織偏好外部競爭導(dǎo)向，同時追求相對穩(wěn)定。這種組織特別喜歡在前進(jìn)的道路上打敗對手，朝著目標(biāo)一路狂奔。

·部落式組織文化：組織靈活自主，但更關(guān)注內(nèi)部的平衡與和諧。它是家文化的延伸和放大，所有的員工都是我們的家人，講人情但同時也有規(guī)則。海底撈就是典型的部落式組織。

·層級式組織文化：組織主要關(guān)注內(nèi)部，并且要求穩(wěn)定、規(guī)范。層級控制型組織會扼殺掉組織的活力和創(chuàng)造，讓組織不斷滑向平庸、失去活力。富士康就是這樣的企業(yè)，用極端壓迫來提升效率。

·敏捷型組織文化：組織把重心放在創(chuàng)新和創(chuàng)造上，人才比流程重要。這樣的組織具備三個條件：以下犯上、坦誠溝通、勇于嘗試。坦率地講，這三條在99%的企業(yè)里都很難成立。

在我看來，一個真正美好的組織應(yīng)該是平等和諧的、生機(jī)勃勃的。它可能沒有那么有序，但卻能讓每一個人在這里找到自己的意義感。那么，如何選擇自己的“皮膚”，也就是組織類型呢？

大概可以從四個方向來判斷：第一，市場變化的速度；第二，市場競爭的強(qiáng)度；第三，客戶需求的特性；第四，行業(yè)監(jiān)管的程度。

但是，在一家組織里面，文化混合是常態(tài)。幾乎沒有企業(yè)是一種文化類型，通常是一種文化主導(dǎo)，其他文化補(bǔ)充。在豐田，層級控制是主型，但部落是副型。在谷歌，敏捷創(chuàng)新是主型，但同時也有很多福利待遇和競爭關(guān)系。

組織在面對不同的市場、不同的競爭、不同的發(fā)展階段，也需要調(diào)整自己的文化類型。而且不同的部門，也有不同的文化選擇。比如財務(wù)部門要求的是穩(wěn)定、層級型；技術(shù)部門、研發(fā)部門要求的則是敏捷創(chuàng)新型。

部門之間的墻，堵在意義卡點

皮膚很重要，它決定了組織如何感知外界、如何適應(yīng)環(huán)境。但如果皮膚粗糙、暗沉，問題一定出在皮膚本身嗎？不，皮膚的問題，往往是經(jīng)絡(luò)不通的外在表現(xiàn)。

我們常常抱怨部門之間有“墻”，導(dǎo)致決策效率低下、員工士氣低落。但這可能只是表象。真正的問題往往出在組織的四條“經(jīng)絡(luò)”上——角色、邊界、權(quán)威、任務(wù)。

這四條經(jīng)絡(luò)，就是組織的意義卡點。組織里面的很多亂，源頭就在這四個部分：角色混亂、邊界模糊、權(quán)威失效、任務(wù)迷失。

AI時代，角色定位從執(zhí)行者升級為體系設(shè)計者，人的角色變成了人機(jī)協(xié)作體系的設(shè)計者和監(jiān)督者。凡是重復(fù)、可執(zhí)行的工作，我們都交給AI。對人的領(lǐng)域深度理解能力要求變得更高。

邊界包括物理邊界和心理邊界。在一些層級分明的組織里，副總、總經(jīng)理們用獨(dú)立的辦公室來強(qiáng)化自己的控制感，這就是物理邊界。而孩子日記被父母偷看，則是心理邊界被入侵。在AI時代，邊界同樣需要重塑。行業(yè)與組織的邊界變得模糊，人機(jī)分工的邊界也需要重新建立。哪些事讓AI參與，哪些不參與，必須劃分清楚。

權(quán)威不等同于權(quán)力，而是使用權(quán)力的能力，需要被成員認(rèn)可才有效。在AI時代，權(quán)威來源新增“工具與場景”，一線員工也能借助工具完成原本需要多層審批的復(fù)雜工作。

任務(wù)就是核心目標(biāo)或使命，所有角色、邊界、權(quán)威的設(shè)定都應(yīng)服務(wù)于它。基于當(dāng)前的環(huán)境，我有兩個判斷：任務(wù)要從靜態(tài)規(guī)劃轉(zhuǎn)向持續(xù)校準(zhǔn)，探索性任務(wù)成為必選項。AI在邊界探索上的能力太強(qiáng)了，我們不能再定“遠(yuǎn)目標(biāo)”了，應(yīng)該轉(zhuǎn)向年度、季度、甚至月度，讓AI幫我們持續(xù)校準(zhǔn)、不斷復(fù)盤。能否留出空間讓團(tuán)隊探索AI與業(yè)務(wù)結(jié)合，將直接決定組織能否跟上AI進(jìn)化速度。

真正的領(lǐng)導(dǎo)力不是打勝仗，而是育土壤

領(lǐng)導(dǎo)力就好比組織的肌肉，能讓組織這個生命體更強(qiáng)壯、更有力。

領(lǐng)導(dǎo)力有三重境界，第一重境界，打勝仗；第二重境界，育人才——培養(yǎng)能打勝仗的人才。第三重最高境界，育土壤——你離開之后，這個地方還能產(chǎn)生能打勝仗的人才。所以真正的領(lǐng)導(dǎo)者，他的領(lǐng)導(dǎo)力不是看在職的時候怎么表現(xiàn)，而是離開后，團(tuán)隊有怎樣的表現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)力又分為兩個層面：一是個體的領(lǐng)導(dǎo)力，二是組織領(lǐng)導(dǎo)力，即公司高層或創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力。

先說個體領(lǐng)導(dǎo)力。著名的領(lǐng)導(dǎo)力專家詹姆斯·馬奇說過，領(lǐng)導(dǎo)力其實就兩件事：第一件叫“疏通管道”，用來處理日常工作的枯燥、復(fù)雜與協(xié)調(diào)；第二件叫“書寫詩歌”，用來賦予事情以意義感。個體領(lǐng)導(dǎo)力在AI時代最大的變化，就是意義建構(gòu)。

德魯克曾經(jīng)去一個工地，看到三個人都在搬磚。他問第一個人在干什么，那人說：“我在搬磚頭，養(yǎng)家糊口。”第二個人說：“我要成為全美國最好的石匠。”第三個人說：“我在為人們打造一座宮殿。”

這就是不同的意義建構(gòu)。一個人擁有什么樣的意義建構(gòu)能力，就決定了他活成什么樣的人。這種能夠回答員工“為什么做”的意義建構(gòu)能力，AI做不到，必須由人來完成。

站在組織層面，領(lǐng)導(dǎo)力就不只是意義建構(gòu)那么簡單了，而是打通一條完整的鏈路：從使命出發(fā)，經(jīng)由愿景、戰(zhàn)略、組織、績效、激勵、制度，一直通往文化。

《大秦帝國》里有一段情節(jié)，非常符合這條鏈路。

秦國是當(dāng)時七國中最窮的，其他六國要聯(lián)合起來瓜分它。無法接受的秦國定了一個使命：雪我國恥。但國力太弱，做不到直接雪恥，所以又定了近一點的目標(biāo)作為愿景：富國強(qiáng)兵。

怎么實現(xiàn)呢？效仿他國變法，通過求賢令請來了商鞅。商鞅實行開府領(lǐng)政制，這就是戰(zhàn)略的選擇。準(zhǔn)備變法時，秦孝公問商鞅有沒有困難？商鞅說：“難在人才。”秦孝公回答：“你放開干，責(zé)任我來背。”然而實現(xiàn)富國強(qiáng)兵的愿景還需要激勵所有的秦國民眾，于是就宣布了“開墾荒地，不征田賦”等等制度，最后制度會沉淀為文化。

你看，整個過程中，斷在哪一處，就修那一處，最后把組織的宏大使命和個人的具體目標(biāo)連接在一起。這就是今天在AI時代，我們要穿透意義的那根線和軸。

我們可以好好思考一下，在自己的組織中，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間，究竟是斷在了哪一環(huán)？這個組織領(lǐng)導(dǎo)力的“建造之環(huán)”一旦建成了，再加上個體領(lǐng)導(dǎo)力的意義建構(gòu)，我們就很有可能打造出一片充滿美和生命力的土壤，一個真正有生命的組織體。

AI時代，好組織不是一臺高效的機(jī)器，而是一塊讓每個人活出生命之美的土壤。在這塊土壤上，效率是我們追求的結(jié)果，而意義，才是人們愿意留在這里的真正理由。

打造美好組織，沒有終點。它是一場永無止境的意義建構(gòu)，也是一次又一次的“走出混沌”。而在這個過程中，你就是那個定義意義和不斷定義自我生命的人。

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