Everlane曾經是2010年代那批“用消費改變世界”的品牌中最會講故事的一個。它的下墜，是可持續時尚泡沫破滅和行業重構的最新注腳。

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作者 | 張婭

“（Everlane被SHEIN收購）大概是對那種小眾樂觀主義的最后一擊，那種認為好品牌、好價值觀和消費者善意就足以支撐一個品牌的樂觀主義，在2010年代曾經四處蔓延。”X上有人如此感慨到。

綜合多家媒體報道，5月16日，Everlane董事會批準了SHEIN的收購要約，交易價格為約1億美元。Everlane向股東發出通知，普通股股東不會從中獲得任何收益。優先股股東的補償方式目前還沒有披露。

1億美元的估值遠低于Everlane巔峰時期。2020年，LVMH旗下的私募股權公司L Catterton以8500萬美元領投Everlane時，公司估值達到5.5億美元。六年后，估值縮水超過80%，普通股股東的權益歸零。

實際上，這幾年Everlane一直處于經營不善和人事的風波中，也嘗試過多種自救方案。而對于SHEIN來說，Everlane的價值首先不在它的業務，而是品牌標簽。

收購這樣一家長期以“徹底透明化”和道德供應鏈為品牌主張的公司，顯然有助于改善SHEIN在美國監管機構和公眾面前的形象。

而且，美國電商市場增速放緩，支撐SHEIN低價優勢的“小額豁免”政策被取消。面對增長壓力，SHEIN需要進行品牌升級和業務多元化。

截至本文發布時，SHEIN、Everlane、L Catterton還未對并購案進行公開回應。

有競爭法律師分析，這筆交易仍需監管部門審核，以破壞競爭為由受阻的可能性不高。真正的風險點在于，美國政府可能基于保護美國消費者數據的理由審查這起中資收購。

而這筆交易引發的公眾反應，遠比商業邏輯本身復雜。

在美國社交媒體上，不少消費者的反應是“震驚”和“背叛”。

有時尚設計師將這次收購形容為“海洋世界買了PETA（善待動物組織）”。也有千禧一代消費者感嘆，曾以為可以不一樣的“千禧一代零售業”，最終還是被證明“事情并沒有太大改變”。

Everlane曾經是2010年代那批“用消費改變世界”的品牌中最會講故事的一個。理解它的下墜，也就理解了這十多年來可持續時尚消費的變化。

一件T恤和一個時代

2011年，Michael Preysman和Jesse Farmer在舊金山創立了Everlane。起初，購買需要邀請碼。公司只有1500件T恤的庫存，等待名單卻很快排到了60000人。

Preysman給Everlane設定的核心理念是“徹底透明化”。這在當時的美國服裝行業很少見，恰好迎合了一種社會情緒。

Everlane是首個敢把工廠、供應商和產品成本都公開化的時尚品牌

2010年代初期，千禧一代開始成為消費市場的主角。全球化退潮、“占領華爾街”、氣候議題升溫，讓這一代人對“消費的意義”有了不同的理解。

2013年4月，孟加拉國拉納廣場大樓倒塌，造成1138名制衣工人死亡。這場災難把快時尚供應鏈的陰暗面推到了公眾面前。紀錄片《真正的成本》（The True Cost）隨后上映，進一步放大了這種追問：這件衣服是誰做的？它來自哪里？它對地球做了什么？

Everlane就站在這些追問的交叉點上。

Preysman在接受《紐約客》采訪時說過一句后來被反復引用的話：“你穿Everlane不會讓你變得更性感。”這句話的意思是，Everlane賣的是誠實，不是幻想。

對于當時那批對傳統廣告話術感到厭倦的年輕人來說，這種坦誠本身就是吸引力。

2014年，它還做過一個“選擇你想付的價格”促銷活動，消費者可以在不同價格點之間自主選擇。

2016年，Everlane的銷售額首次突破1億美元，估值約2.5億美元。

同一時期，Reformation、Allbirds、Warby Parker、Casper、Glossier等一批品牌也在崛起。它們還都是DTC浪潮下的代表品牌：繞開中間商，直接面對消費者，用更透明的溝通方式建立信任。

當時的消費市場相信，好產品和好價值觀可以兼得，商業可以成為推動改變的力量。這種樂觀情緒很快被資本市場注意到了。

2014到2020年間，大量風險投資涌入這一賽道。除了Everlane的估值達到高峰，Allbirds在2021年上市，發行價為每股15美元，歷史最高股價達到32.44美元，市值一度超過40億美元。

Allbirds上市

錢進來了，游戲規則也跟著變了。風投要的不是穩定的利潤，而是高速增長和退出通道。品牌開始面對一個越來越緊迫的問題：怎樣讓更多的人買更多的東西？

擴張本身也在改變品牌的性質。當Everlane試圖從小眾走向大眾市場，新進來的消費者和早期核心用戶并不一樣。他們不太在乎“透明”或“道德”，更在意價格、款式和便利性。品牌就卡在了一個尷尬的位置上。

故事還在講2010年代初的那些理想，但生意已經進入了完全不同的軌道。

三道裂縫

Everlane的轉折點在2020年。

那一年疫情期間，公司進行了裁員。很快，一群前員工組建了一個名為“Everlane前妻俱樂部”（Ex-Wives Club）的組織，在Instagram上發布了一份四頁聲明，指控公司存在種族主義、排斥行為、霸凌和恐嚇等職場問題。

上述聲明里寫道：“Everlane必須兌現他們十年前的承諾，這個口號現在已經站不住腳了。”

與此同時，客服團隊的員工試圖成立工會，但被公司針對性裁撤。

2020年7月，《紐約時報》發表了一篇題為《Everlane激進透明的真相》的調查報道指出，公司領導層曾使用貶損性語言討論黑人模特和員工，Everlane也從未建立過公平的晉升機制或處理騷擾和歧視的正式流程。

當品牌的道德承諾被質疑，支付溢價的理由就動搖了。

第二道裂縫和行業變化有關。

Everlane剛起來的時候，供應鏈透明、道德工廠還是很新鮮的概念，足以讓一個品牌脫穎而出。但這些年，H&M推出了Conscious系列，Zara有了Join Life標簽，優衣庫也在加碼環保科技面料……可持續敘事從加分項變成了基本要求，從稀缺變成了標配。

Everlane既沒有像巴塔哥尼亞那樣把環保做成一種極致的行動主義，也沒有在材料或技術上建立壁壘。當全行業都學會了同一種語言，它剩下的只是一些和別人越來越像的基礎款。

第三道裂縫出在運營上。

Preysman于2022年卸任CEO，之后管理層幾經更迭，公司方向搖擺不定。

Everlane曾嘗試向“Clean Luxury”方向轉型，試圖提高客單價。但一個長期賣38美元T恤的品牌，突然講“奢侈”的故事，消費者并不接受。

2023年，Everlane營收約2億美元，到2026年初降至約1.7億美元。截至3月，公司負債約9000萬美元。

值得一提的是，Everlane在2019年進入中國，但屢因價格、消費者體驗等受到詬病，再加上疫情后消費越來越理性，最終于2021年關閉了天貓海外旗艦店及微信小程序。

Allbirds的平行軌跡

如果說Everlane的下墜還可以歸因于管理問題，那么Allbirds的經歷則指向更結構性的原因。

這家以羊毛運動鞋起家的公司發展歷程，我們更為熟悉。

上市初期，Allbirds是資本市場的明星，但下滑來得也很快。公司累計虧損逾5億美元，市值蒸發了99%。

Allbirds上市至今的股價表現

今年3月底，Allbirds以3900萬美元將鞋類資產和知識產權出售給了American Exchange Group，這個價格大約只有2021年IPO募資額3.48億美元的十分之一。4月，公司宣布更名為NewBird AI，全面轉型做GPU云計算服務。

對于Allbirds最新的神操作，我們在這篇文章中有詳細介紹。這里要討論的是其商業模式中的根本問題。

Allbirds曾在“舒適”和“可持續”上建立了差異化，但當Crocs、Birkenstock、Hoka、On等品牌也在各自的賽道上強調舒適時，這個賣點就不再獨特了。

它的設計不夠時髦，運動性能又比不上專業品牌，最終在兩個方向上都被邊緣化了。

更深一層看，Allbirds的文化現象依賴于一個特定的人群和特定時期的情緒，也就是硅谷科技精英的審美認同。

當科技行業的光環減弱、審美風向變化，這種效應就迅速消退。而它引以為豪的可持續敘事，和Everlane一樣，也不再具有新鮮感和沖擊力。

光有夢想是不夠的

Everlane和Allbirds的商業模式，其實都建立在一個假設上：愿意為道德支付溢價的消費者足夠多，多到可以支撐起一個規模化品牌。這個假設在2020年代被現實反復碾壓，結果并不樂觀。

調研數據一直在說，年輕消費者越來越在意可持續。

以美國市場為例，尼爾森的報告顯示，美國消費者對可持續聲明的信任度達到69%，千禧一代得分最高。3BL在2025年的一份報告也指出，56%的美國消費者表示可持續在他們的日常行為中很重要。

但到了真正付錢的時候，情況就不一樣了。

尼爾森在2023年時的調查就發現，隨著全球生活成本的上升，可負擔性成為消費者選擇品牌的關鍵驅動力。但可持續產品一直是以溢價的方式提供，在消費者心中造成了直接的障礙。

尼爾森《不斷變化的可持續發展環境》）報告

麥肯錫的報告則顯示，即使在自認為有環保意識的消費者中，也很少有人在最終購買決策中讓這種身份認同發揮主導作用，除非產品本身在價格、品質或體驗上確實有不可替代的優勢。

這反過來解釋了SHEIN等近年的快速增長。

當然，SHEIN收購Everlane這件事本身，說明光靠低價和速度也不夠。監管在收緊，輿論在施壓，下一代消費者的期待也在變化。兩股力量拉扯到一定階段，其中一方意識到自己也需要另一方的某些武器。

可持續風還能怎么持續吹

目前市場普遍認為，SHEIN收購Everlane是要模仿Quince的成功路徑。

Quince成立于2018年，創始人Sid Gupta曾在接受采訪時直白地說過，公司的目標就是做“優衣庫的品質、Everlane的透明、但價格砍半”。

比如一件Quince的羊絨衫售價50美元，對標的是128美元的J.Crew、275美元的Naked Cashmere乃至400美元的White+Warren。其實就是“xx平替”。

今年3月，Quince完成5億美元E輪融資，最新估值達到101億美元。與去年8月的45億美元相比，其估值在7個月內翻超一倍。

當ESG敘事成為全行業標配之后，可持續和透明更像是消費者對品牌的基本期待，競爭回到了價格、品質和效率這些更樸素的維度上。

巴塔哥尼亞目前在踐行可持續品牌的另一個方向。

無論是“讓地球成為公司唯一的股東”，還是那個有名的“不要買這件夾克”廣告，又或者鼓勵消費者修補舊衣不要買新的，巴塔哥尼亞都在強調，它把使命放在產品前面，愿意為使命犧牲一部分商業利益。

這是一種需要長期積累，但確實很難復制的消費者信任。

倡導舊衣循環是巴塔哥尼亞的環保標簽之一

巴塔哥尼亞不追求增長，不上市，不要規模化，其實是繞開了Everlane和Allbirds在資本驅動下的增長難題。這相當于退出比賽，然后保持了優雅的姿態。

即便這樣，巴塔哥尼亞依然在不斷面臨挑戰。

今年地球日，巴塔哥尼亞中國天貓旗艦店推出的“地球使用費”政策就引發了極大的爭議。關于這一事件，我們在中做過詳細討論。

越是“純正”的環保品牌，在走向不同市場時面臨的挑戰越多。隨著消費者對價格的敏感度越來越高，用“道德”作為品牌溢價的核心支撐也就越來越難。

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