新通教育創始人麻亞煒坦誠分享了過去五年的轉型歷程——從數字化基建到全員AI Must，從AI in All到AI Native新業務。她的實踐證明：傳統企業擁抱AI，最難的不是技術，而是讓戰略從董事會走到一線。

麻亞煒將AI轉型劃分為四個遞進階段：

第一階段（2021-2022）：數字化基建 完成底層數據與系統架構的夯實，為AI應用奠定堅實基礎。

第二階段（2023-2024）：AI Must 戰略落地 通過全員公開課普及認知、孵化標桿小組樹立典范、赴哈佛與斯坦福驗證產品，將AI從"命令"轉化為"共識"。

第三階段（2025）：AI in All 深度嵌入 將AI融入所有關鍵業務流程，構建覆蓋全鏈路的"AI全家桶"與數字員工體系，實現效率與體驗的雙重躍升。

第四階段（2026）：AI Native 原生創新 以AI原生思維開辟全新業務賽道，完成從"工具賦能"到"基因重塑"的質變。

核心啟示： 真正的AI轉型，不是技術的堆砌，而是組織共識的構建與戰略意志的穿透。

以下為演講內容，經36氪整理編輯：

麻亞煒丨新通教育集團創始人&董事長

大家下午好，非常高興受36氪的邀請，在這里跟大家分享我們作為一家教育集團，在傳統教育賽道上如何用AI重構增長。

這是我第一次來到36氪的現場，跟過往的分享場景不太一樣，今天看到了非常多的創業者。在創業者角色上會有兩種非常明顯的差別：第一種，你可能結束了商業模式，結束了你的公司，把它變成一筆錢，拿上錢和資源去重新面對AGI挑戰，重新開始新的生意或者探索新的賽道。第二種，我們既是企業的創始人，在面對AGI挑戰、需要做新的增長的同時，身上依然有比較大的負擔——在過去十年、二十年甚至更長的時間里，伴隨中國經濟增長過程，積累著傳統資源、傳統產品、傳統團隊、傳統組織。這是大部分創業者或者持續成功的創業者一定會碰到的問題，大概率不會一件事結束后你才開始另一件事。

今天的主題是“用AI重構增長”，希望跟大家分享兩個部分的內容：第一，如果你和我一樣，有傳統業務依然在持續運營中謀求更高效率的增長，我們可以怎樣做；第二，我們同時不想放棄在新的增長部分用AI Native的方式去做，或許可以用什么樣的探索方式。這是想跟大家分享的兩塊內容。

36氪聚集了大量高科技、科技企業，新通教育并不是大家非常熟悉的名字。今年是新通教育成立30周年，過去30年我們主要做一件事，圍繞中國中高凈值人群的國際化成長道路，延伸出升學規劃、就業規劃、海外國際課程引進等等。2021年開始，面對新的技術浪潮逐步來臨，我們是這個行業比較早進入組織數字化轉型的，也因此才有機會在36氪的場合跟大家分享我們過去探索的成果。

換一個角度看新通教育集團，我們是相對龐大的組織，目前在全國和全球一共有30多家分子公司，2000多名員工。對于一個組織面對AGI浪潮時，要追求增長，首先的前提并不是就增長講增長，甚至不是就產品做探索，而是組織文化的變革。我今天的分享也是從這里開始的。開始之前，先說說過去幾年探索獲得了什么成果。第一，在人數不增加甚至減少的情況下實現了營收和人效的增長；第二，2025年真正實現第二條增長曲線的探索，形成了一定營收規模，也得到了市場驗證；第三，2025年我們獲得了哈佛商業評論年度卓越企業數字化轉型大獎，跟我們比肩的是像商湯、菜鳥這樣更科技化的公司，而不是傳統賽道上的企業。

今年5月份，我們參加了由教育部組織的2026世界數字教育大會，有三款產品——躺著學雅思、HSK中文出海、來華留學——入選了2026世界數字教育大會的成果展示。這是我們在過去幾年獲得的成果。如果把這些成果做回頭看的歸納，一個相對大型組織的變革是生長的過程，我們把新通教育集團數字化轉型以及從去年開始AI+教育部分做出的階段性成果回溯來看，經歷了幾個階段：

一、2021年到2022年，花了兩年的時間完成了數字化基建工作；二、2023到2024年，全組織內部推行戰略AI Must，必須要有AI，AI必用；三、2025年把AI嵌入所有關鍵組織流程；到今年開展新業務的時候，不是把AI嵌入到流程當中，而是用AI Native的方式構建新的流程。經歷了這四個階段，2026年賽程還沒有過半，還需要用更多時間驗證我們在組織戰略到最終營收增長方面取得了什么樣的結果。

對于大部分傳統企業，如果不是科技行業，數字化基建是如何建設的？簡單過一下，我們把數字化本身煙囪式、坑坑洼洼的省道變成搭建AGI的高速路，這是最初期的工作。初期工作之后，更重要的工作在2023到2024年完成。今天坐在這里有非常多的創始人，對創始人來說，面向未來的趨勢探索，下定一個決心、找到一個方向并沒有那么難，難的是如何讓你的決策、戰略，從董事會落地到一線，這是大家的挑戰。

在這個部分新通教育集團做了幾件事，在座如果也有從傳統賽道擁抱AGI的過程，或許可以做些參考。

第一個，引進了外腦對整個組織進行診斷、評價和開啟；第二個，鼓勵全員開講，傳統業務上但凡用過AI的同學，都可以把他的經歷分享給組織當中的其他成員；第三個，在組織中孵化標桿小組做全AI托管產品的試點；第四個，帶著我們的產品去到哈佛、斯坦福，在教育、科技最前沿的地方去碰撞，看看我們的產品是不是對的方向，是否有足夠的競爭力。這是在2023到2024年做的大量看起來非常基礎的工作，讓AI Must的公開課在全集團幾千名員工中逐步滲透，讓大家看到AI戰略并不是自上而下的命令，同時也是身邊同事最真實的感受。2023年當我們躺著學雅思——這個全AI托管的語言學習產品還沒有誕生的時候，把產品雛形帶到了哈佛和斯坦福，我們得到的最大的感受并不是膽怯、威脅，而是更大的確信：當新通教育集團有了幾十年語言學習數據積累的時候，我們在這些垂類產品的開發和應用上，是有非常獨到的優勢的。

到了2025年，我們就把戰略組織轉型到AI in All，AI必須嵌入組織的關鍵流程。這張圖上是我們今天所有新通教育集團同事非常熟悉的AI全家桶，他們有自己的AI伙伴、各種各樣的數字員工，也有自己的智能工具和智能平臺。我們很多同事，當碰到一個問題需要解決的時候，本能的想法并不是如何做，而會想到如何讓AI來做，這是非常重要的轉型。

我們構建出以智能為中心的全鏈路服務系統，回溯今天講的從AI基建到AI Must、AI in All的過程，整個傳統組織尤其是大規模的傳統組織，在AI戰略落地過程中會有三個非常重要的挑戰。

第一如何解決一線員工、普通員工無感的問題，讓戰略從董事會走到一線員工，并且能夠接受、推行。我個體的感受，靠命令、說教甚至是簡單激勵工具是無法解決無感問題的，要讓員工有感，還是要有更精心的設計。當我們做公開課的時候，外請的大腦常常只做開題報告，更多的分享來自于一線員工，讓員工可以看到門檻，在AI的加持下，既有知識平權也有技術平權，這個過程非常順暢地解決了從董事會到一線員工的問題。

第二在組織中孵化自己的種子選手，讓種子選手有代入感和參與感。當我們用AI重新改造核心場景的時候，核心場景的選擇從哪里入手？選擇標準：第一，選擇人數最多的場景；第二，選擇耗時最長的場景；第三，選擇了不直接面對用戶的場景，而是把它作為組織內部提效的工具來完成。當場景選得足夠對，讓每一個員工看到AI帶給他的好處，這是激勵整個組織做AI轉型非常重要的動力。

我們花了非常大的時間和精力做了全息用戶畫像。咨詢服務、教學服務中，用戶各種各樣個性化需求的疊加和統計是一件非常麻煩的事，就好像一個醫生看病只有三分鐘，寫完整的病歷卻需要半個小時。我們用AI全息模式、AI打標簽的方式，幫助員工大大釋放了在這方面的時間。我們有很多AI助理，員工跟AI交互過程中，無論是電話、微信還是其他方式，客戶的需求和特點絕大部分被沉淀下來，并且變成了員工在持續為客戶提供服務的過程中，更具象、生動、完整的畫像。

新通幾十年有50多萬留學生，我們做了幾十萬全球的智能案例，通過智能案例把學生的所有軌跡——錄取軌跡、不錄取軌跡、就業軌跡沉淀下來，未來成為一代代學生在做專業規劃過程中非常好的技術支撐，就好像一個醫生有無窮大的案例中心一樣。

我們有數字員工, 可以幫助一線員工解決基礎重復工作。作為教育公司，我們token使用量從2024年的3億到去年的120億，今年是更夸張的數字，這也比較側面地表明我們團隊全員在AI轉型過程中的滲透率是可以看到的。

第三個增長曲線的問題，我們用AI原生的方式開辟了新業務。首先我們做了躺著學雅思，大家在小程序上可以看到，是全AI托管的產品，2024年7月份正式上線，到今天為止，全網有30萬的學習者在這上面。

除此之外，到2025年結束的時候，有了30萬用戶，單產品賽道上實現了兩千萬營收，可以看到產品基本的可行性和商業實踐能夠完成。我們在今年年初做了漢語出海，也是全AI產品托管的。

歸納一下傳統企業在AI轉型過程中我們自己的經驗：在人才部分，一方面有外求的部分，更重要的是做人才內求的部分；在內部更多使用吸引力法則而不是命令；在AI創新過程中也要有適度的對齊，允許適度浪費，這是我們要做的。我們在組織內部做了孵化基金，幫助組織中最優秀的同事用AI+產業——產業還是非常重要的關鍵詞——去做更多新的探索。

作為教育企業，我們關注的問題是，未來我們的教育服務企業也能夠幫助未來的世界去培養更多優秀的人。我們的目標是幫助未來各種各樣的產業去培養能夠自然使用AI、能夠和AI協作學習、并且能夠在創造中持續成長的人才，這是我們想做的。

以上是我簡要跟大家分享的新通教育集團作為一家傳統教育企業，在過去五年中，擁抱AI做組織轉型的實踐和探索。希望跟所有的創業者一樣，當我們面對越來越多的問題與挑戰，我們也可以與時俱進，跟AI共同進步。

謝謝大家！