烏克蘭戰場創新如何形成閉環？這篇《戰爭齒輪》獨家訪談的受訪者是卡塔琳娜·布哈茨基。她是蛇島研究所聯合創始人兼分析總監。蛇島研究所是一家位于基輔的國防分析中心。

另一位受訪者是維多利婭·洪恰魯克，她擔任該所國防技術總監。我們請她們談了談烏克蘭軍方和國防企業如何把戰場反饋迅速轉化為創新，西方投資者和國防科技公司能從烏克蘭學到什么，以及未來烏克蘭與西方的國防工業合作可能呈現怎樣的形態。

美國及其盟友的國防企業經常談到要在烏克蘭測試產品，但真正持續這樣做的并不多。為什么這些公司如此猶豫？為什么由風險投資支持的國防企業更應該在烏克蘭測試？

在烏克蘭，創新由最終用戶的需求驅動。任何進入戰場的技術，都會立刻在嚴酷條件下接受檢驗。相比之下，在西方世界，創新方向往往由私人市場決定。這意味著，許多西方技術與戰場上不斷涌現的現實需求之間存在明顯距離，也意味著某些技術跟不上變化的速度。

正因如此，許多來自國外的技術并不適合在烏克蘭使用。也有可能，一些公司正是明白這一點，所以才不愿在烏克蘭測試，因為一旦在戰場上失敗，后果會非常顯眼，尤其是在這些公司仍要繼續面向西方市場銷售產品的情況下。

“在烏克蘭測試過”可以有無數種含義，分析人士也指出，它有淪為一種模糊營銷標簽的風險，幾乎把各種完全不同的做法都裝了進去。

不過，失敗往往是通向真正有效產品的必經一步。因此，那些真正把效果放在首位的公司，確實應該在烏克蘭進行測試。這或許是第一場士兵可以直接通過即時通信軟件，把產品問題發給制造商的戰爭。產業合作方對烏克蘭前線反饋的響應足夠快嗎？如果不夠，原因是什么？

我們同意，這種互動方式是新的。比如，一名在庫皮揚斯克附近操作無人地面車輛的排長，可以通過“信號”軟件向制造商發送一段15秒的視頻，說明故障情況；在理想條件下，幾天內就能收到補丁或硬件修改方案。

有些公司會設立前線服務團隊，直接前往部隊現場排障。也有一些公司讓后方工程師直接回復消息。但產業合作方如何參與這一反饋閉環，取決于它們各自的優先事項。最有效的公司會盡可能快地接收戰場反饋，并把這些反饋納入產品改進。那些更重視向西方市場銷售的公司，響應往往更慢。

它們不太可能在地面長期配備全職人員，更不太可能派出研發或工程響應團隊前往前線，與最終用戶接觸，再把產品反饋整合進去。由于烏克蘭并不是它們的主要市場，它們投入在服務烏克蘭最終用戶上的時間和資源也更少。

這種差距在制造和測試環節尤其明顯。響應快的公司通常會把制造環節放在靠近烏克蘭的地區，甚至直接設在烏克蘭境內，通過空中推送方式更新軟件，并讓工程師與前線部隊保持直接聯系。

響應慢的公司則往往按批次生產，生產計劃一鎖就是幾個月；它們在自己的試驗場、由自己的飛手在不同條件下測試，再按照自身質量保證周期發布固件更新。遺憾的是，對那些主要向西方政府銷售的制造商來說，與烏克蘭部隊合作并借此改進產品的動力更弱。

烏克蘭已經培育出一些前線創新單元，以便快速擴展和開發武器。這些單元最擅長什么？它們在戰爭過程中扮演的角色發生了怎樣的變化？

前線研發實驗室是烏克蘭戰場創新的支柱。它們能夠對高需求技術進行快速原型開發和測試，而這些實驗室開發出的創新成果，往往會轉交給本地企業擴大生產，隨后再進入更傳統的采購渠道。

隨著時間推移，這些實驗室的角色已經從解決眼前問題，轉向決定什么樣的產品值得開發、值得擴大規模。如今烏克蘭軍中已有一些被廣泛使用的產品，最初都只是前線部隊為解決迫切問題而自行做出的原型。

你們的團隊曾帶領烏克蘭軍事代表團前往美國和其他伙伴國家。盡管雙方已經有過多次接觸，外界對烏克蘭國防工業是否仍存在一些反復出現的誤解？更持續的安全合作模式，真的有可能形成嗎？

無論在場者級別多高，我們每次聽到的問題都大同小異。很多問題背后都帶著一個預設：所謂“烏克蘭國防工業”無非就是“無人機”，而且通常指的是第一人稱視角無人機。這種看法把過去3年的縱向整合，壓縮成了一條單一產品線。如今，烏克蘭已經能夠制造無人服務車輛、攔截器、地面機器人、海上系統、縱深打擊平臺、電子戰系統、軟件棧，以及越來越多為這些系統提供支撐的零部件。

還有一種看法認為，烏克蘭之所以打一場“低成本戰爭”，只是因為資源受限。我們當然面臨約束，這包括資本、勞動力、戰略材料等等。但烏克蘭的作戰方式，并不只是出于經濟上的無奈。即便是世界上最富有的國家，也不可能在對手每次發射一架價值20000美元的“見證者”無人機時，都花費數百萬美元去攔截。

從賬面上看，這根本算不過來，尤其是在威脅規模如此龐大的長期條件下更是如此。大規模戰爭天然更有利于進攻方，因此烏克蘭打的是一場符合經濟理性的戰爭，而這也是面對一個實力接近的對手，進行全面、長期戰爭的唯一方式。

至于持續合作是否真的可能出現，我們的回答是：可以，但不會通過人們通常提出的那些渠道實現。我們現在看到的大多數國防工業合作模式，仍然是以美國主承包商為整合者、烏克蘭企業為分包商來設計的。真正的機會恰恰相反：把烏克蘭的迭代周期包裹進西方的認證體系和資本體系之中。

具體來說，就是由烏克蘭企業繼續掌握那套快速、由前線驅動的設計閉環，以戰斗節奏完成建造、測試和修訂；而西方伙伴則提供擴大制造所需的資本，以及讓這些系統進入北約和美國武庫的認證路徑。少數“與烏克蘭共同制造”的安排，已經在朝這個方向試探。其余大多數方案，仍然是在把烏克蘭當作客戶，而不是伙伴。

不過，局面也在變化。華盛頓和基輔目前正在審議一份框架草案。該草案將允許烏克蘭向美國出口軍事技術，并通過與美國公司設立合資企業來制造無人機。烏克蘭也已經部署了攔截無人機和飛手，幫助美國在中東的盟友防御伊朗“見證者”無人機。這一部署暴露出的成本不對稱，正是我們認為最關鍵的賬：野黃蜂公司的“毒刺”攔截器單價大約為2500美元，而防空導彈的成本則高出幾個數量級。

烏克蘭預計到2026年的國防生產能力約為550億美元，但烏克蘭自身只能為其中約150億美元提供資金。填補這一缺口的能力，其實已經存在于烏克蘭的伙伴國家之中。問題在于，政治渠道能否跟上。

當然，這一模式也有風險，我們應該坦率承認。首先是供應鏈問題。烏克蘭制造商仍有許多零部件依賴外部供應商，包括芯片、電機和稀土磁體。這使得它們若不重新設計物料清單，就很難被納入美國一些敏感項目。知識產權框架也仍處于半未解決狀態。

當一家烏克蘭公司與西方主承包商共同開發某種產品，并將其交付給烏克蘭部隊后，如果該部隊又根據實戰經驗修改了固件或硬件，那么下一輪迭代成果究竟歸誰所有，就會變得模糊，而現有大多數合同并沒有預設這種情況。再者，把制造能力遷回本土也是美國的戰略重點。所謂反向合作模式，應當與這一努力并行存在，尤其是在無人機、攔截器等美國工業本身也在努力擴大產能的領域。

但這些都不是回到“由主承包商充當整合者”舊結構的理由。真正需要做的，是謹慎搭建一種由烏克蘭主導的模式：在零部件來源上滿足審查要求，建立明確的知識產權框架，把公司、西方伙伴以及持續推動系統迭代的前線部隊都納入其中。同時還要認識到，烏克蘭在迭代上的主導地位，與美國在認證和規?；系闹鲗У匚?，并不沖突，反而是互補關系。

未來一年，戰場創新會朝什么方向發展？哪些技術進展對太平洋方向的潛在沖突最值得關注？如果看太平洋方向，最直接可遷移的是海上殺傷鏈。馬古拉和“海上嬰兒”對黑海艦隊造成的效果，可以映射到這樣一種情境：對手的水面艦隊是重心，而美國彈藥儲備深度則構成關鍵約束。