文 | 舒書

2026年5月18日，日本零售之神鈴木敏文因心力衰竭在東京逝世，享年93歲。

5月26日，據多家媒體報道，曾執掌大潤發23年的黃明端也離開了人世，享年71歲。

兩位零售巨匠在同一個月內先后離世。他們的離世是巧合，但留下了一個所有零售人都無法回避的問題。

一、他們當年的答案：更懂顧客

鈴木敏文和黃明端用一生證明了一個答案：更懂顧客的人，活得更久。

鈴木敏文1932年生于長野縣，1956年畢業后加入出版公司東販。在東販期間，他白天跑統計局查數據，晚上聽大學教授講統計學與心理學——這兩門學科成為他日后顛覆零售業的秘密武器。1963年，31歲的他轉入伊藤洋華堂。

1973年，他力排眾議，自籌一半資金，湊了15個毫無零售經驗的新人，從美國引進7-Eleven模式。但他沒有照搬美國模式。美國人賣熱狗、三明治，他換成飯團、關東煮。美國人把便利店當雜貨鋪，他做成生活基礎設施：24小時營業、單品管理（對每個SKU的進銷存進行精細化追蹤）、共同配送、鮮食研發、POS系統、ATM服務。

1991年，美國南方公司瀕臨破產，鈴木敏文主導日本7-Eleven反向收購其控股權。一家日本公司，收編了美國原創品牌。

黃明端的邏輯如出一轍。1955年生于臺南漁村，家中有七個孩子，他是最小的老幺。1982年進入潤泰紡織，從基層做到總經理。14年的紡織業歷練，讓他練就了極致的成本控制與流程管理能力。1997年，42歲的他從紡織業跨界零售，在中國大陸開出首家大潤發門店。

面對沃爾瑪和家樂福的夾擊，他的策略是農村包圍城市——從二三線城市切入，避開正面交鋒。他用的是在紡織業磨練出的流程管理思維：中央集權控成本、控供應鏈，地方分權靈活適配本地消費。這套模式讓大潤發在2010年超越家樂福，成為中國內地零售冠軍。

他們以外行跨界、數據驅動、流程深耕的降維打法，證明更懂顧客是實體零售的核心壁壘。這套答案簡潔有力，一度成為全球零售業的底層共識。

二、但2026年，這個答案面臨新的考驗

鈴木敏文離世的同時，7-Eleven日本正在經歷一場深層危機。

據Seven & i Holdings 2025財年財報，日本7-Eleven呈現明顯的增收不增利特征：營收同比增長1.2%，營業利潤卻同比下降4.7%。雖然下半年同店銷售有所回暖，但原材料成本上漲、戰略投入加大、系統升級與促銷活動帶來的費用增加，持續擠壓利潤空間。與此同時，到店客數連續四個季度負增長，全年下降0.9%。銷售額增長靠的是客單價提升，掩蓋不了客流萎縮的焦慮。

據Seven & i Holdings公開數據，7-Eleven在全球19個國家和地區擁有超過8.6萬家門店。如此龐大的帝國與日本本土的客流危機形成鮮明對比，凸顯出這位零售之神留下的遺產在當下所面臨的巨大張力。

為此，7-Eleven在2026年推出三大革新：現場美食（現烤現炸的場景化體驗）、個食經濟（針對獨居人群的單人份餐飲）、目的地化（與動漫、電競等亞文化聯動，讓門店成為“專程到訪”的打卡地）。

這構成一個深層張力：鈴木時代的核心是“數據驅動→滿足已有需求”；如今“目的地化”是“內容驅動→創造新需求”。從被動匹配到主動吸引，本質是零售邏輯的范式轉移。

2016年卸任后，7-Eleven日本進入戰略調整期。有分析指出，今天的“目的地化”改革，某種程度上是對鈴木單品管理路線的偏離——這套體系不再以數據驅動為核心，而是轉向體驗驅動。這不是鈴木留給7-Eleven的遺產，而是后鈴木時代的自救。

黃明端執掌過的大潤發同樣在經歷轉折。

2012年雙11成交額191億，讓黃明端第一次感受到互聯網的沖擊。據他在2021年聯商網大會上回憶，當時同行間的結論是“不轉型是等死，轉型是找死，與其等死不如找死”。2013年，大潤發投入超10億元做飛牛網，但上線晚、流量成本高、團隊仍是零售基因而非互聯網基因，最終折戟。

但黃明端后來認為，飛牛網并非失敗：“正是從那時起，我們有了對互聯網的認知，并最終決定引入阿里巴巴的戰略投資。”2017年引入阿里投資，2020年阿里完成控股。

2021年黃明端辭任后，阿里系高管接管大潤發。據高鑫零售財報，這四年大潤發營收從2020財年的954.86億元下滑至2024財年的725.17億元，并出現16.68億元的虧損。截至2025年3月31日的2025財年，高鑫零售營收715.52億元，已實現扭虧為盈，運營利潤14.25億元，年內溢利3.86億元。這說明大潤發并非單純的持續虧損，而是進入了艱難的轉型調整期。阿里試圖將大潤發供應鏈與淘寶、天貓整合的努力，因系統不兼容、數據孤島等問題進展緩慢。

2025年1月，阿里巴巴以約131.38億港元出售高鑫零售全部股權。接盤方是德弘資本（DCP Capital）——一家由前KKR亞太區核心團隊創立的PE，其投資風格偏向控股型收購與運營提升。

據公開報道，德弘資本入主后，大潤發已開啟系統性的戰略調整。2025年，大潤發完成全國門店調改，從追求門店數量的規模增長轉向單店質量的深度運營，從單一的渠道商角色轉向社區生活提案者。這恰恰印證了PE看中的不再僅僅是更懂顧客的情懷故事，而是更具確定性的現金流、供應鏈資產以及等待下一輪周期的耐心。

黃明端從未公開說過“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代”；2021年聯商網大會未提及此語，阿里離場后亦未回應。

這是一個值得追問的信號。2017年黃明端引入阿里時，他的判斷是“未來屬于互聯網”。8年后，互聯網巨頭選擇離場，PE進場。這說明互聯網巨頭不再認為大賣場是其戰略版圖的核心部分——至少在互聯網改造實體零售這個故事被證偽之后。

三、一個對照組：Costco和山姆為什么還在增長？

在7-Eleven和大潤發各自承壓的同時，會員制倉儲店正在中國逆勢擴張。

截至2026年5月，山姆中國門店已達67家。2025年銷售額突破1400億元，同比增長約40%。據公開報道，山姆中國付費會員數突破1070萬，卓越會員續卡率92%。自有品牌Member‘s Mark銷售占比達30%，通過買手深度評測供應商商品，形成差異化競爭力。

Costco在中國大陸則采取截然不同的策略。據財報數據，2023年和2024年Costco中國大陸營收分別為55億元和87億元，增幅58.2%。Costco在中國大陸五年多僅落地7家門店，集中在長三角和珠三角，擴張節奏極為保守。但每家店開業都引發搶購潮，坪效遠超傳統大賣場——這是精選策略而非擴張策略的勝利。

2025財年，Costco全球營收達2752億美元，十年增長2.4倍；會員續費率長期維持在90%以上。其毛利率嚴格控制在12%-13%（沃爾瑪約25%），利潤主要來自會員費。

這是一個與鈴木、黃明端完全不同的零售哲學。鈴木、黃明端的哲學是“需求洞察+精細化運營”——猜顧客要什么，然后滿足他們。Costco/山姆的哲學是“極致供應鏈+會員鎖定”——用低價告訴顧客你應該買這個，把懂顧客從洞察需求變成了重塑需求。

更重要的是，鈴木敏文的7-Eleven和黃明端的大潤發，都是脆弱的零售形態——它們依賴對顧客需求的精準洞察，一旦洞察滯后或消費習慣發生代際遷移，整個體系就會承壓。而Costco的會員制是反脆弱的——經濟越差，消費者越需要省錢，Costco的會員價值反而越高。

補充說明：截至2025年末，山姆中國全國門店總數已增至63家。2026年5月15日，山姆濟南、青島雙店同開，門店總數升至67家。

四、一個未回答的問題：下一代答案是什么？

當更懂顧客從稀缺能力變成行業標配，零售競爭就從差異化洞察升級為底層能力碾壓。

把三個現象放在一起：7-Eleven需要顧客專程到訪，大潤發被PE接盤，Costco和山姆卻在逆勢增長。它們指向同一個問題：當更懂顧客不再是護身符，下一代零售的勝負手，究竟是什么？

從現有的成功和失敗案例中，可以識別出幾個可能的方向：

供應鏈效率：山姆和Costco證明了，極致的供應鏈可以建立無法復制的成本優勢。山姆自有品牌Member‘s Mark占銷售額的三成，催生了瑞士卷、麻薯、烤雞等一批現象級大單品。Costco的SKU僅約4000個（傳統超市數萬種），通過極簡選品實現極致成本控制。

即時零售履約能力：即時零售正在將便利店的物理近轉化為履約快。過去鈴木敏文的護城河是樓下就有，而現在的美團閃購、京東到家則是半小時必達。這種轉變不僅僅是渠道的增加，更是將便利店從一個坐商變成了即時零售網絡中的前置倉。部分城市便利店的銷售中，即時零售訂單已占比20%-30%——便利店的近正在被平臺的快重新定義。

內容化能力：7-Eleven的“目的地化”本質上是在把自己變成內容——不是等顧客路過，而是讓顧客主動來打卡。與傳統零售“我在這里，你需要就來”的邏輯不同，這是一種全新的流量獲取方式。

會員制鎖定：Costco的模式本質上是用供應鏈效率換取用戶鎖定，這是一種反脆弱的零售形態。它的利潤不依賴單次交易，而是依賴用戶持續續費——這種結構性優勢，讓它在經濟下行期反而可能更強。

五、他們走了，但考題永遠新鮮

鈴木敏文與黃明端的離去，不是一個時代的終點，而是舊答案失效、新秩序待建的起點。

鈴木敏文說過一句話：“真正的競爭對手，不是同行，而是不斷變化的顧客需求。”這句話在今天仍然成立。但它不再是一個答案，而是一個提醒：顧客需求還在變，但變化的方向和速度，已經和鈴木、黃明端的時代完全不同了。

當更懂顧客不再是護身符，供應鏈極致化、履約即時化、內容社交化、會員深度化——誰能將這些能力熔鑄成新的壁壘，誰就能寫下零售業的下一個答案。

他們走了，但考題永遠新鮮。下一個執筆人，正在路上。