中小險企紛紛拋出“橄欖枝”，面向市場公開選聘核心高管。

5月25日，渤海人壽保險股份有限公司（下稱“渤海人壽”）發布公告，計劃市場化公開選聘總經理1名，工作地點位于天津。這也是繼2025年9月公開選聘2名副總經理后，該公司再度啟動市場化引才。

如今，“社招”高管正成為保險業的新潮流。中華保險集團、國聯人壽、浙商財險、華安財險、北部灣財險、鼎和財險、珠江人壽、國任財險等多家險企都曾面向社會公開招聘總經理或副總經理。

在業內人士看來，對于中小險企而言，面對日趨激烈的行業競爭，市場化選聘不僅有利于吸引更多有經驗、有能力的“新鮮血液”加入，也有助于建立更專業、更市場化的決策機制，充分激活組織效能。

市場化選聘高管漸成潮流

自2020年原總經理馬昕卸任后，渤海人壽總經理一職便長期處于“真空”狀態。

目前，渤海人壽官網披露的高管團隊共8人，包括董事長、臨時負責人寇江華，副總經理燕偉、田煒瓊，財務負責人陳皓，總經理助理兼臨時合規負責人宋興明，董事會秘書陳龍，總精算師于川泳，以及臨時審計責任人劉忠良。

從此次公開選聘總經理的資格條件來看，渤海人壽要求應聘者具有大學本科以上學歷或者學士以上學位，年齡原則上不超過55周歲。具有金融工作經歷8年以上或者經濟工作經歷10年以上（其中金融工作經歷不得少于5年），并且具有下列任職經歷之一：

擔任保險公司省級分公司總經理以上職務高級管理人員5年以上；擔任保險公司部門主要負責人5年以上；擔任金融監管機構相當管理職務5年以上；具有10年以上金融工作經歷且其中保險業工作經歷不少于2年，并擔任國家機關、大中型企業相當管理職務5年以上的，可以不受上述關于任職經歷的限制。

事實上，這并非渤海人壽第一次面向市場招攬高管。2025年9月，該公司就曾發布面向社會公開選聘高級管理人員的公告，計劃選聘2名副總經理，一名分管保險業務渠道，另一名分管戰略企劃、資本運營工作。目前，已有一名副總經理到任，即田煒瓊。

“中小險企愈發傾向市場化選聘高管，根源在于行業從粗放增長轉向精細化經營過程中，對專業決策能力的極度渴求。”蘇商銀行特約研究員武澤偉在接受《國際金融報》記者采訪時指出，在“利差損”風險積聚、產品同質化加劇的當下，股東派遣或內部提拔往往受限于固有的資源網絡與發展慣性。市場化選聘則能打破封閉的治理邊界，引入具備跨界視野與成熟操盤經驗的職業經理人，快速補齊公司在資產負債匹配、精準定價和渠道創新等關鍵環節的短板，通過先進管理理念的注入，激活組織效能、重塑戰略方向，在激烈的存量爭奪中探索出差異化的破局路徑。

北京排排網保險代理有限公司總經理楊帆也向記者指出，在競爭加劇、監管趨嚴、科技賦能的復雜環境下，中小險企亟需具備深厚行業經驗，精通渠道拓展、產品創新、風險管控或資本運作的管理人才，而市場化選聘能快速鎖定這類實戰型專家，彌補內部人才儲備不足。

“與此同時，面對同質化競爭和增長瓶頸，中小險企亟需引入具有新視角、新理念的外部高管，打破傳統路徑依賴，推動業務模式創新、數字化轉型或戰略升級，實現差異化突圍。”楊帆補充道，市場化選聘也有助于建立更專業、更市場化的決策機制，減少股東直接干預帶來的潛在掣肘，提升董事會決策效率和公司整體運營效能。

天津國資加碼進場

作為原“海航系”的一員，渤海人壽成立于2014年12月，是首家總部落戶天津自貿區的人身險公司。

成立后的第二年，渤海人壽就實現盈利0.81億元，打破了人身險行業“七平八盈”的周期規律，在競爭激烈的保險市場中迅速嶄露頭角。

隨后兩年間，渤海人壽表現依舊突出。2016年至2017年，該公司分別實現保險業務收入67.42億元、89.57億元，凈利潤分別為0.68億元和2.21億元。

然而，隨著海航集團陷入財務困境并走向破產重整，渤海人壽的業績也跌入谷底。2018年公司迎來首次虧損，當期保險業務收入回落至80.47億元，凈虧損7.68億元。

此后多年，渤海人壽始終未能擺脫虧損困境。2019年至2023年，該公司分別虧損13.95億元、27.44億元、0.50億元、12.02億元、31.05億元。

也就是說，六年間，渤海人壽累計虧損達92.64億元，特別是2023年虧損金額創下新高。

持續虧損狀態下，渤海人壽的償付能力也逼近監管紅線。截至2023年四季度末，該公司核心償付能力充足率下滑至58.09%，主要是由于經營虧損及投資資產市值下降；綜合償付能力充足率下滑至104.80%，主要受股票、基金、債權投資計劃等資產持倉增加等因素影響，最低資本增加幅度高于實際資本。

值得關注的是，自2021年一季度起，渤海人壽的風險綜合評級連續11個季度被監管機構評定為C類，主要風險來自公司治理等方面。

2024年至今，渤海人壽已經連續九個季度未披露償付能力報告，外界難以從公開渠道窺見其業績表現。不過，隨著海航集團破產重整推進，渤海人壽也進入股權重塑和風險處置階段。

2025年10月，渤海人壽方面曾表示，2024年底，天津國資完成10億元首批增資，公司正式脫離“海航系”標簽，轉變為由天津國資控股。后續天津國資股東還將進一步注資，以推進公司穩健發展、支持公司長遠戰略。國資入主后，渤海人壽已將總部遷址至天津空港經濟區。

今年4月，天津金融監管局批復同意渤海人壽增加注冊資本5億元，由約11.87億元變更為約16.87億元。同期，天津保稅區投資控股集團有限公司獲批受讓天津天保控股有限公司持有的渤海人壽3.565%股權，持股比例增至32.98%。

在總經理招聘公告中，渤海人壽也透露，2025年，公司完成體制改革，正式邁入天津國資控股新時代，踏上國有資本主導下的高質量發展新征程。

“引入外部高管只是轉型的起點，中小險企要想活得久，最終還得靠差異化競爭。”奕豐基金投資經理李凈向記者指出，大型險企“船大難掉頭”，中小險企反而可以輕裝上陣，依托AI、大數據精準定價，同時打磨服務體驗，回歸保險保障本源，找準自己的生態位，做垂直領域的“隱形冠軍”。

“內培+外引”并舉

需要注意的是，市場化選聘高管雖然能帶來“新鮮血液”，但相較于股東派遣等方式也存在固有短板。

楊帆分析稱，首先，外部高管需要時間理解并融入企業特有的文化、價值觀、決策流程及股東期望，磨合期內可能會因理念差異導致執行效率降低或戰略搖擺。

其次，市場化選聘的高管與企業利益綁定深度可能弱于內部晉升或股東派遣者，其職業發展路徑更趨市場化，存在短期行為傾向或因外部機會跳槽的風險，從而影響戰略執行的連續性。

最后，吸引優秀市場化人才通常需提供極具競爭力的薪酬，這也增加了企業人力成本負擔。即使履歷光鮮，其能力風格與企業實際需求的精準匹配度仍存在不確定性，選錯人的機會成本和負面影響可能更大。

“空降高管往往攜帶著不同的經營范式與價值理念，若與原有團隊及股東方長期形成的決策默契融合不暢，極易誘發內部博弈與管理內耗，動搖戰略執行的定力。”武澤偉指出，人才落地的水土不服率不容低估。一旦磨合失敗，頻繁的高管更迭將沖擊業務重心，無形中推高企業的試錯成本與轉型陣痛。

放眼整個行業，中小險企頻繁對外招聘高管，本質上折射出行業存量人才結構與轉型需求之間的錯配。在李凈看來，險企必須告別“拿來主義”，自建“造血”機制。

他分析稱，一方面，建立透明的內部晉升通道，給年輕骨干壓擔子。比如設立“青年人才池”，讓績優的基層員工有機會跳過中層直接參與高管競聘。另一方面，保險涉及精算、醫學、法律等高壁壘領域，企業應提前與高校或研究機構掛鉤，從源頭鎖定稀缺的復合型人才。

武澤偉認為，險企要想加強人才梯隊建設，必須堅持“內培+外引”雙輪驅動，從依賴個別空降精英轉向鍛造系統性組織能力。

具體而言，對內要打通潛力人才晉升的隱形天花板，通過關鍵崗位輪動、重大課題攻堅和導師制帶教，加快既熟悉保險邏輯又具備科技與投資洞察的復合型骨干的成長；對外則需構建動態人才地圖，以戰略適配度而非單純光環為標準，重點識別真正能駕馭復雜局面的領軍者。同時，配套長期激勵與容錯機制，將核心人才利益與公司長期價值深度捆綁，形成可持續供血的人才蓄水池。