華潤萬象生活與廈門磐基中心為期四年的輕資產商業管理合作，于2026年5月28日正式宣告終止。這標志著華潤萬象生活在福建省的首個輕資產管理輸出項目以失敗告終，也折射出商業地產輕資產擴張模式在具體落地中所面臨的深刻挑戰。

一、合作背景與初衷：強強聯手的“破局”嘗試

廈門磐基中心曾是福建省高端商業的標桿，被譽為“福建首座奢華購物中心”。然而，自2018年華潤旗下重奢購物中心“廈門萬象城”在僅1.3公里外開業后，磐基中心便遭遇了嚴峻挑戰。廈門萬象城憑借更大的體量、更強的品牌資源和全國性的運營體系，對奢侈品牌形成了強大的“虹吸效應”。關鍵轉折點發生在路易威登（Louis Vuitton）的爭奪上，原本已準備在磐基中心開業的LV最終轉投萬象城，隨后引發了GUCCI、BURBERRY、BOTTEGA VENETA、VALENTINO等一眾國際名品的連鎖撤離。這導致磐基中心的核心優勢——重奢陣容——瞬間崩塌，客流與業績持續下滑，被迫轉向“輕奢+餐飲+藝術”的模糊定位，但收效甚微。

在此背景下，尋求外部專業運營方成為磐基業主方的必然選擇。2022年5月，華潤萬象生活與廈門磐基國際集團簽署合作協議，正式接手運營磐基中心及磐基蓮花里兩大項目。對華潤而言，這是其在福建的首個輕資產輸出案例，旨在將其成熟的“萬象”商業運營體系對外賦能；對磐基而言，則是“打不過就加入”的策略，希望借助華潤龐大的品牌庫、會員系統（萬象會）和全國領先的運營能力，實現項目的“絕地求生”。合作初期成效顯著，數據顯示，首年會員規模增長35%，會員消費人數同比提升124%。

二、合作歷程與核心矛盾：理想與現實的落差

盡管開局良好，但合作的深層矛盾在后續運營中逐漸暴露并激化，最終導致合作難以為繼。

品牌陣容的持續弱化與內部競爭：這是合作失敗最直接的原因。華潤萬象生活入主后，并未能阻止甚至可能加劇了品牌資源的內部流動。作為華潤旗下的“親兒子”，廈門萬象城在爭奪稀缺奢侈品牌資源時擁有天然優勢。有分析指出，華潤在國內商場的話語權不斷加大，可能“利誘”品牌在萬象城與磐基中心之間作出抉擇。這使得磐基中心始終難以重建其高端品牌矩陣，國際名品繼續流失，商場定位在高奢與輕奢之間搖擺，業態調整頻繁。

運營策略與定位的困境：為了提振客流，運營方曾嘗試引入盒馬等主打日常生活消費的主力店。然而，這一策略與項目試圖維持的“高端”或“品質生活”形象存在一定沖突，未能從根本上扭轉頹勢。盡管后期磐基中心試圖鞏固其作為“高凈值人群社交會客廳”的定位，聚焦高端化妝品、珠寶腕表和特色餐飲，但整體人氣和商業氛圍已難以回到巔峰。

業主與運營方的目標分歧：這觸及了輕資產合作模式的根本痛點。商業運營追求的是長期資產增值和穩定的租金收益增長，周期長、見效慢；而許多資產持有方（尤其是經歷地產調整周期的業主）則更看重短期現金流的快速改善和資產盤活。當合作未能達到預期的業績飛躍時，信任便難以維系。事實上，在終止磐基中心合作之前，業主方已于2024年先行收回了同一合作體系下的磐基·蓮花里商場的運營權，這已為最終的分手埋下了伏筆。

三、合作終止與后續安排

基于上述持續的經營挑戰，業主方廈門磐基國際集團最終決定終止合作。2026年5月28日，正值華潤萬象生活正式接管磐基中心滿四周年之際，合作宣告結束。根據安排，雙方將于2026年6月中旬完成全部運營管理工作的移交，此后華潤萬象生活將完全退出該項目的運營，雙方不再存在管理關聯。

四、影響與行業啟示

此次合作終止，對華潤萬象生活而言，是其輕資產擴張戰略的一次挫折。它表明，即便擁有強大的品牌和運營能力，在輸出管理時也可能面臨“左右手互搏”的內部資源競爭難題，以及與業主方在戰略目標和經營節奏上的磨合挑戰。

從更廣泛的行業視角看，此案例生動揭示了商業地產輕資產管理輸出模式的典型困境：

信任與利益分配的難題：成功的輕資產合作依賴于運營方與資產方之間深厚的信任與清晰、公平的利益分配機制。一旦業績不及預期，合作關系便非常脆弱。

“乙方”服務思維的挑戰：傳統上作為資產持有者的商業巨頭，在轉型做輕資產“乙方”時，需要徹底轉變為服務思維，涉及大量的溝通與妥協，這對企業文化和團隊能力都是考驗。

存量商業盤活的復雜性：每個存量項目都有其獨特的歷史包袱、區位條件和競爭環境。簡單的品牌和管理模式復制往往難以奏效，需要更深度的定制化改造和持續的精細化運營投入。

因此，華潤萬象生活與廈門磐基中心的“分手”，并非個例，而是當前商業地產存量時代下，輕資產合作進入深水區后必然經歷的陣痛與反思。它提醒行業，輕資產擴張不僅是規模的游戲，更是對運營深度、資源協調能力和長期主義耐心的綜合考驗。