安徽
“未經審批，私自賑災”，這幾個字組合在一起怎么看怎么別扭。二十多名志愿者，沒有編制、沒有工資、不拿一分錢，自掏腰包連夜奔赴七百公里外的湖南石門災區，回來卻被通告定性為“造成極其惡劣的社會影響”。很多普通人的第一反應都是：憑什么？
事情的起因是：2025年5月20日，湖南常德石門縣遭遇歷史極值強降雨，受災人口超10萬人。洛陽區域藍天救援隊連夜統籌伊川、宜陽、嵩縣三支隊伍的20余名骨干隊員，當即趕赴石門災區救援，在河南某收費站接受了采訪，還在網上發布了相關視頻。兩天后，河南省藍天救援督察部的一紙通報落了下來，
擅自跨區域出隊；未報備、未獲批即前往；私自拍攝、發布視頻，引發網絡輿情；造成極其惡劣的社會影響；嚴重損毀藍天救援品牌形象。
責令全員回撤，全隊內部書面警告一次。全文講制度、講紀律、講流程，唯獨沒有提到那二十多個人連夜出發、自費救人這件最核心的事。
很多人會問，救人還得先走流程？人命關天的事，流程難道比命還重要嗎？
這就得先搞清楚一個問題：社會應急力量為什么要有管理制度。國家應急救援遵循“分類管理、分級負責、屬地管理為主”的體系，藍天救援明確規定所有跨區域救援行動必須“先報備、后審批、再出隊”，嚴格落實應急管理部門及總部的統一調度。而藍天救援實行品牌授權制度，各地隊伍使用“藍天救援”名稱和標識須經總部審核，遵守統一的品牌管理制度。
這套制度的初衷，不是為了給熱心人添堵，而是為了防范一個更深層的風險：無序救援。
想象一下這樣的場景：某地發生重大災害，幾十支民間救援隊伍自發涌入，都想幫忙，但，
誰指揮誰？誰分配任務？誰統計災區真正缺什么？萬一隊伍之間互相沖突怎么辦？一輛滿載救援裝備的皮卡，在應急通道上堵住了運送急救藥品的救護車，怎么辦？
這不是假設，這是以往災害救援中真實發生過的教訓。藍天的規定就是為了避免這種“好心辦壞事”的局面：統一調度，才能把資源和力量用在最該用的地方；屬地管理，才能保證接到準確、及時的災情信息；依規報備，才能讓當地的應急指揮系統知道—來了誰、多少人、帶了什么裝備、安排在哪個點位。
但這次的批評，問題不在規矩本身，而在方式。
坦白說，關于這件事的批評，我同意相當一部分。但有些方面確實不妥當。
其一，通報措辭確實傷人。 “性質嚴重”、“極其惡劣”、“損毀品牌”，這幾個詞扣在二十幾個自掏腰包救人、甚至可能已經參與了幾輪救援工作的志愿者身上，怎么看都覺得有點狠。正如一些評論所說，善意需要被肯定，不能只有處分沒有溫度。這些隊員沒有編制、沒有工資，全憑一腔熱血做事，他們確實犯了錯，但批評也得有個度，別讓規矩寒了人心。
其二，時機確實不妥。 災情當前，救援工作還沒結束，把人直接撤回來，救災的事情就沒人管了嗎？當然不是。評論區里很多人發出類似的疑問：人是去災區救人的，不是去添亂的，就算程序有瑕疵，先干完活再追責不行嗎？非要當場把人拉回來？這種做法的分寸感確實值得商榷。
其三，“私自拍攝視頻”這條理由，分寸也不太對。 拍攝視頻本身，在現實中往往是群眾了解災情、喚起社會關注、募集救援資源的重要手段。只要不是泄露災區群眾的隱私信息，或者刻意擺拍作秀，至少不應該被定性為“罪行”。事實上，有些地方的官方救援指揮部還會主動協調媒體資源，放大民間救援隊伍的正能量宣傳，這樣反而能減少雜音、樹立形象。一概禁止，反而堵住了一條重要的傳播通路。
說到底，藍天救援是一個基于品牌授權的組織體系，各地分支隊使用著“藍天”這塊牌子，就必須遵守統一的制度和流程。既然是品牌管理，就不能誰想怎么干就怎么干—否則今天這支隊伍不顧規定擅自跨省，明天那支隊伍隨意接商業合作，后天再有人打著“藍天”的名號碰瓷蹭流量，到時候誰來收拾？這絕不是危言聳聽，現實中確實存在冒用“藍天救援”品牌、損害整個組織聲譽的案例，比如青海就有未經授權的組織長期冒用品牌，還出現了打架斗毆、擾亂防疫管理等行為。
這次三支隊伍的處罰沒有錯，規矩必須守。但罰歸罰，態度歸態度。同樣是批評和處分，完全可以用更得體、更尊重的方式去表達，在指出問題的同時，也肯定大家自費奔赴千里的那份心意，給隊員和公眾一個更溫暖也更容易接受的交代。
畢竟，規矩再大，立規矩的初衷也是保護善意、引導善意，而不是絞殺善意。如果一套規矩，最后讓做好事的人心涼了、圍觀的人嘴罵了、全社會對公益的熱情打了折扣，那就得不償失了。
特別聲明：以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布，本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
