作者：李南南

來源：羅輯思維（ID：luojisw）

導讀：就在5月18日，鈴木敏文去世，享年93歲。你可能未必聽過這個名字，但是你肯定知道7-Eleven便利店。而鈴木敏文，就是7-Eleven便利店的掌舵人。不僅是7-Eleven，伊藤洋華堂也在他的麾下。

因此，他也被稱為“日本便利店之父”。注意，之所以會有這么個稱號，不是因為鈴木敏文輩分高，而是他一整套“零售哲學”，實實在在地影響了幾乎整個零售行業。你在世界各地的生意人里，都能看到他的“信徒”。而且他的這套零售哲學不僅適用于商超經營，對其他行業或許也都有所啟發。

01

把“人”給琢磨透了

生意自然就做好了

先從鈴木敏文的經歷說起。

鈴木敏文，1932年生于日本長野縣。大學讀經濟學，畢業后進了一家叫“東販”的大型出版發行公司，干的是跟書有關的工作。他在出版業干了七年半，跟零售業完全沒關系。

1963年，31歲的鈴木敏文因為業務原因，要與一家零售企業談合作，這家企業就是伊藤洋華堂。但是在溝通的過程中，雙方都看對方特別順眼，于是，鈴木敏文干脆就辭掉出版社的工作，加入了伊藤洋華堂。而當時的華堂還是一個只有五家門店的小公司。

之后，鈴木在伊藤洋華堂一路晉升，直到1992年出任社長兼會長。

而在這期間，他做過的最著名的事情之一，就是打開了7-Eleven的全球局面。

鈴木并不是7-Eleven最初的創始人。7-Eleven原本是一家美國企業。1973年，鈴木敏文去美國出差。在得克薩斯一家加油站旁邊，看到一家叫7-Eleven的小店，面積不大，但管理很現代。

而當時的日本零售，正在發生劇變，大型超市迅速崛起，中小型零售店，也就是街邊那些雜貨鋪、夫妻店，大批量倒閉。當時幾乎所有人都默認這是大勢所趨，小店的時代結束了。

但鈴木敏文不這么看。他注意到一個細節：那些倒閉的小店，問題真的是“小”嗎？不一定。問題可能是經營方式陳舊。商品老、服務弱、效率低。如果一家小店能解決這些問題，會不會有它自己的生存空間？

而在鈴木敏文看來，美國的7-Eleven模式，也許能解決小店的困境。于是，他向公司提議引進7-Eleven。1974年，日本第一家7-Eleven在東京開業。

而這之后的故事，就非常戲劇化了。1991年，7-Eleven品牌的創始公司，也就是美國南方公司，陷入經營困境，瀕臨破產。鈴木敏文抓住機會，主導了一場反向收購。從此，7-Eleven的全球總部就落到了日本。

之后，鈴木敏文執掌7-Eleven長達42年，直到2016年，83歲時辭職。

而在這42年里，他也形成了一套自己的“零售哲學”。其實，在你了解完之后，也許會覺得，管這套方法叫“零售哲學”反而容易誤導別人。你看，一說到“哲學”，很多人都會想到那些抽象的道理。但事實上，鈴木敏文的整套方法相當具體。

而這套方法的核心，就在于三個字，“琢磨人”。你把“人”給琢磨透了，生意自然就做好了。

02

自己先提出一個假設，再去驗證

說幾件具體的事，你感受一下。

第一件，是“便當決策”。

7-Eleven進日本沒幾年，鈴木敏文提出在便利店里賣便當。后來便當也確實成為他們最重要的商品之一。但當時，這個想法是被所有人否定的。理由是：便當是家里做的，或者去餐廳吃的，沒人會在小店里買飯。鈴木的團隊還專門做了消費者調查，結論依然是：用戶沒需求。

你看，同行告訴你沒需求，就連顧客自己都說不需要。但鈴木還是堅持推動這個事，他到底是怎么想的呢？

鈴木敏文后來在書里給過一個回答，他說，消費者其實不知道自己想要什么。

他說的不是消費者糊涂，而是，人只能對已經存在的東西做出反應。你沒見過iPhone，就不會跟蘋果說我想要一部沒鍵盤的手機。你沒吃過便利店便當，你不會告訴調查員我需要在便利店買飯。消費者說“我不需要”，很多時候只是因為他還沒見過更好的選項。

調查能告訴你消費者對現有選項的態度，但沒法告訴你那個還不存在的需求在哪里。但真正的機會，恰好藏在那個盲區里。

鈴木敏文把這套邏輯叫“假設與驗證”。與其問消費者想要什么，不如自己先提出一個假設，再去驗證。

怎么驗證？這恰恰是鈴木敏文方法論里最關鍵的部分。很多人以為“假設與驗證”是一種靈感式的判斷，拍腦袋提個想法，然后聽天由命。不是的，鈴木敏文對這件事有一套極其嚴謹的流程。

他的方法是，提出假設之后，要在一個最小的范圍里立刻試，用真實的數據去看假設成不成立。比如7-Eleven推一個新便當，不會一上來就鋪到全日本，會先在一個區域試，每天看數據。賣得好就放大，賣得不好就立刻撤。撤了之后還要做一件事：復盤為什么這個假設沒成立。是產品問題、定價問題，還是這群人壓根就沒這個需要？每一次失敗的假設，都得變成下一次的起點。

所以“假設與驗證”這套方法，本質上是重復一個循環，觀察處境，提出假設，小范圍試，看數據，對就放大，錯就撤回，撤回之后弄清楚為什么。這個循環一旦運轉起來，就是一臺不停學習的機器。它不依賴某個聰明人偶爾的靈光一現，它依賴的是每天都在跑的小試錯。

03

如何把一個具體的人琢磨透？

第二件，是“ATM決策”。

20世紀90年代，鈴木敏文提出在便利店里裝銀行ATM。所有銀行都拒絕了他，理由是成本太高，而且周末加收手續費是銀行業慣例，不可能打破。

但是，鈴木敏文不這么看。他心里一直有這么個場景，假設，一個普通的上班族，星期天晚上發現錢包沒現金了，想取點錢買瓶水。最近的ATM在兩公里外，周末取款還要加收手續費。這個人會怎么樣？大概率是想，算了，忍一晚上，明天再說。

而鈴木敏文的判斷是：人在取錢這件事上，最在乎的不是“去哪取”，而是方不方便。假如有一個離家近，周末又不要手續費的取款機，誰在乎它是在便利店還是銀行呢？

于是，2001年，鈴木主導成立了一家新的銀行，Seven Bank，并且進駐全日本所有7-Eleven，24小時可用，周末不收手續費。后來它成了日本ATM網絡最密集的銀行之一。

你看，便當和ATM是兩件事，但用的是同一套方法，把一個具體的人的感受、痛苦、需求，全都琢磨透。

04

競爭對手不是別人

是昨天的自己

第三件事是，2016年的辭職。

鈴木敏文在7-Eleven干了40多年。2016年，83歲時，他因為一個人事提案沒能獲得董事會通過，辭職了。這件事在商業史上很有名。很多人替他鳴不平。但他自己的態度是，如果我的判斷不再被信任，那就該走了。

這件事跟前面兩件事，聽起來好像沒關系，但背后或許是同一套行為邏輯。

7-Eleven內部有一個制度叫“單品管理”。每一個商品獨立追蹤，賣得不好立刻下架。他要求每個門店員工每天做一件事：用今天的眼光重新看貨架上的每一件商品。不是看“它之前賣得怎么樣”，是看“今天站在這里的這個人，為什么會需要它”。

員工有時也會質疑，這東西上個月賣得好好的，為什么要換？鈴木敏文的回答是：上個月不等于這個月。消費者每天都在變，你如果用上個月的眼光賣東西，你不是在服務今天的消費者，你是在服務一個已經不存在的人。

這是一套強制對抗“現狀偏差”的制度。人天然會覺得今天跟昨天差不多，好的還會繼續好。但鈴木敏文認為這是零售最大的陷阱。

從這個角度看，83歲離開7-Eleven，本質上是他對自己也做了“單品管理”。如果他在那個位置上不再產生新價值，那就該下架。

他還說過一句話：競爭對手不是別人，是昨天的自己。

你看，這句話不只對企業有用，對個人或許也有啟發。

你想想看，如果把“單品管理”反過來用在自己身上，會是什么樣？你每天做的事、你引以為傲的習慣、你認定的工作方式，這些東西大多數人都不會去重新審視。因為審視它們意味著否定一部分過去的自己。但鈴木敏文的邏輯是：讓你走到今天的能力，不一定能帶你走到明天。

一個人最容易被困住的地方，往往不是他不知道的事，而是那些他“覺得自己已經知道”的事。

怎么避免這個情況？我們不需要每天都質疑自己，但可以每隔一段時間，半年、一年，做一次“個人單品管理”。把自己最近做的事一件件擺出來，然后問問自己，這件事的邏輯還成立嗎？它解決的那個問題，明天還存在嗎？我做這件事的方式，還是最有效的嗎？

05

不要為顧客著想

要站在顧客的立場上思考

最后，回到今天，你看，AI來了之后，有一個流行的判斷：未來的產品決策可以交給數據，算法分析用戶行為就能知道他們想要什么，不需要人去感受了。

但按鈴木敏文的邏輯，這個判斷有一個漏洞。算法分析的是用戶過去做過的事，是他們對已有選項的反應。但真正的需求，藏在他們還沒經歷過的處境里，那個地方是數據無法觸達的。

注意，這不是反對AI。這是說，“發現需求”和“驗證需求”是兩件不同的事。算法可以高效率地驗證，但發現那個需求，需要有人先提出一個假設。提出假設的能力，來自對人的感受，不來自對數據的分析。

在這里，借用鈴木敏文的一句話作為結尾。

他說，不要為顧客著想，要站在顧客的立場上思考。

這話聽起來差不多，但區別很大。“為顧客著想”，仍然是你站在自己的位置上揣摩；“站在顧客的立場上”，是你直接走過去，變成那個人。前者是同情心，后者是同理心。前者只能讓你做一個體面的服務者，后者才能讓你看見那些沒人說出口的麻煩。而那些麻煩的盡頭，往往就是別人沒看到的機會。

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