北京
一段時間來，大潤發對其組織人事做了一系列調整。有市場人士告訴《商業觀察家》，“永輝改革領導小組”組員、前人力資源總監張衛東離職永輝后，于近期正式加入大潤發負責人力資源，這是繼永輝前副總及標品采購老大黃林于2026年1月正式加入大潤發，任職全國商品部大標品總經理（快消+百貨等）后，又一位擁有永輝高管工作經歷的人士，加入大潤發高管團隊。
同時，在大潤發商品部（大標品+大生鮮）組織架構上，有一位名為李元（Lucas）的人士排位排在了黃林之前，有市場人士告訴《商業觀察家》：“目前，李元并不算負責商品部，不負責業務，李元在大潤發已有較長時間了，負責中臺。”
這顯示，大潤發可能也像山姆那樣，眼下也在做采購中臺。
大潤發商品部近期的其他變化，還包括，百貨老大蔡武已于近期離職大潤發。“大生鮮”部門目前則是季景丹負責，她之前就任職于大潤發生鮮商品部，擔任過大潤發生鮮商品部總經理特助。
整體來說，商品力是目前大潤發的最大問題，也是大賣場行業的最大問題，還是大潤發此輪轉型能否成功的最關鍵因素。現在，在大潤發的核心市場盤——貢獻收入及利潤半壁江山的江蘇市場，所面臨的競爭分流壓力越來越大，主要就是盒馬、叮咚買菜、小象超市當下正在江蘇瘋狂下沉開倉開店，“侵入”了大潤發的市場盤，對大潤發形成分流壓力。尤其是在蘇南一帶，影響相對很大。
有市場人士告訴《商業觀察家》：“這是因為盒馬、叮咚買菜、小象超市還沒有規模進入蘇北與安徽市場，如果它們進了，那大潤發整個華東業績壓力可能還會加大。”
由此，現在的大潤發也是在搶時間，要把商品力迅速搭建起來，因為商品力不僅關系到門店獲客能力，還關系到前置倉業務的毛利問題。當前，對大潤發華東市場的“分流”——盒馬、叮咚買菜、小象超市，主要還是通過前置倉線上到家業務來下沉，來“分流”大潤發。由此，大潤發未來反擊的關鍵，就是要通過前置倉再打回去，通過前置倉來打前置倉，而前置倉怎么才能打贏前置倉？要靠差異化商品力，要靠足夠毛利支撐。
而具體到前置倉業務，大潤發目前正在拼命找前置倉點位，有市場人士告訴《商業觀察家》：“現在，大潤發開線下店很少，因為沒有物業，開店的成本也高，反而，在當下市場階段，開前置倉更合適，物業好找，開倉成本也低。大潤發前置倉可以用大店舊設備，固定資產不用購買，前置倉的固定資產估計早就折舊分攤完了，只需要租金和耗材、人工水電等成本。總體的‘硬件’等固定資產投入，一百萬都不要。”
在前置倉模式上，有市場人士告訴《商業觀察家》：“大潤發前置倉模式也比較好，前置倉由大潤發大店托管（一家店‘托’幾個前置倉），共享依靠大店資源，大潤發前置倉基本都開在大潤發門店附近。像最近閉店的大潤發上海大寧店，大潤發就在附近開了一家前置倉，現在這個倉的日單量很不錯，能到1000單左右水平。而如果沒有以前大潤發大寧店的線上資源，新做的前置倉就很難做出這么多日單量，可能能有個3、500個日單，就不錯了。這樣的倉均日單量水平在目前的市場競爭環境中，缺乏競爭力。”
所以，前置倉業務不僅能讓大潤發“抵御”盒馬、叮咚買菜、小象超市等分流，它其實還能起到一個“替代”作用——隨著大賣場線下店租約換約期的到來，租金成本的大幅上漲是不可避免的，這個時候，如果你有前置倉業務，你就可以閉店，然后，用租金成本更低的前置倉來接下原有門店的訂單，這些訂單往往都是高質量的訂單，因為線上到家用戶大多都是一些相對年輕的、購買力更好的用戶群。
相比線下超市，大潤發前置倉的租金成本更低；相比純前置倉玩家，大潤發前置倉又有一定的流量基礎盤，且固定資產投入成本更低，前置倉訂貨補貨直接可以從大潤發門店及DC倉配送，不需要再投入。
由此，當下的大潤發，就等商品力了。它可能需要找到對的人，來引領這輪商品力變革。
商業觀察家
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