作者：松柏

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

封面圖來源：新零售

你有沒有覺得，現在逛超市，變得越來越無聊？

以前，在超市隨手買件衣服，或帶走一個小家電，再正常不過了，現在卻成為了一種“稀罕事”。

隨著網購普及、專業店降維打擊，非食商品逐漸成為超市的“邊緣化”品類。

如今，大家更多是去超市進行定向采購，且多為生鮮熟食，而非享受淘貨的樂趣。

近日，被譽為“平價雜貨天堂”的唐吉訶德開了一個新業態——驚喜殿堂·羅賓漢（Robin Hood），定位低價食品超市，突出“趣味”消費體驗，店內非食商品占比高達四成。

在多數超市紛紛弱化非食品品類的趨勢下，唐吉訶德反倒逆勢布局。這個起家于折扣雜貨的品牌，能否憑借差異化打法，在食品超市賽道站穩腳跟？

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似超市，又非超市

毋庸置疑，當下零售競爭的焦點之一，轉向了高頻食品消費。

大型連鎖超市紛紛“瘦身”，拼命加碼生鮮和熟食；與此同時，便利店、藥妝店也相繼跨界入局，貼身肉搏。在人口持續向都市圈集中的背景下，能提供高頻日常采購的食品型門店，成為所有零售業態爭搶的“流量核心入口”。

即便是被譽為日本“軟折扣教父”的零售巨頭唐吉訶德，也無法置身事外。

傳統唐吉訶德門店以“壓縮陳列”和“迷宮動線”著稱，主打淘貨的驚喜

在顧客心里，唐吉訶德是閑逛淘貨的“雜貨天堂”，很少有人會特意專程到此采購生鮮食材。

唐吉訶德母公司PPIH集團希望補齊這塊短板，并提出了實現“LTV（顧客終身價值）最大化”的戰略，希望讓消費者在不同人生階段，都留在集團生態內。

在這一背景下，羅賓漢應運而生。

官方對這個業態的定位是：似超市，又非超市，也稱其為“食品強化版唐吉訶德”。

羅賓漢的食品賣場面積占比約為60%，主攻高性價比日常剛需品類；同時非食區域占比提至40%，達到日本傳統食品超市的三倍，構成了其一大差異化優勢。

品牌名“羅賓漢”取材于英格蘭傳奇英雄，其劫富濟貧、守護民眾的形象，寄托品牌初心：為消費者減負，抵御物價上漲壓力。

同時，Robin Hood語感對標唐吉訶德（Don Quijote），易于給人留下深刻印象，這也是選擇此名的原因之一。

與唐吉訶德不同的是，羅賓漢的目標并非大范圍的廣域商圈，而是相對緊湊的居民日常生活圈，致力于打造一家平日每天光顧也不會厭倦的門店。

據悉，集團預設的使用場景是：平日逛羅賓漢，周末去唐吉訶德，兩個品牌各司其職、互為補充。

4月24日，羅賓漢首店“甚目寺店”已正式投入運營，2、3號店也將于5月29日開業。2027年起，羅賓漢將進軍東京首都圈，并計劃在2035年前將門店網絡擴展至200到300家。

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兼顧省時與趣味的購物體驗

為控制成本，羅賓漢初期將通過改造現有大賣場門店落地運營；食品業務將依托PPIH集團旗下UNY公司賦能。UNY曾與永旺、伊藤洋華堂并稱日本綜合超市三巨頭，2019年被PPIH集團全資收購。

據官方透露，“甚目寺店”由原址上的社區超市“Piago”升級改造而來，賣場面積為2334㎡，商品總數超2萬個，預計在銷售額構成比方面，食品將貢獻75%，非食品則占25%。

項目負責人古崎芳匡表示，該店的基本策略是“通過非食品類來確保穩健的利潤空間，從而反哺食品品類，實現擊穿低價”。

作為名古屋市的衛星城，店鋪周邊是備受青睞的居住區，育兒家庭云集。不過，老店時期的核心客群主要是50歲以上的家庭主婦。此次升級換代，新店將目標鎖定在家有中小學生的年輕育兒家庭。

在動線規劃上，賣場大致呈現出“前非食、后食品”的格局。按照規劃，顧客在食品區的預計停留時間為10至15分鐘，非食品區則為15至20分鐘。

以下順著顧客逛店路徑，我們大致將賣場拆解為四大核心場景模塊：

模塊一：非食區的“輕量化”實驗

走進店門，顧客首先見到的不是生鮮蔬菜，而是琳瑯滿目的美妝、蛋白粉以及IP周邊。

右手邊的靠墻區域陳列著季節性商品、限時特賣品，以及手機配件。這里沒有手寫的POP海報，也沒有唐吉訶德標志性的“迷宮式”動線。

羅賓漢的非食品品類核心策略是“有趣”。

其立足當下消費者需求，果斷砍掉低頻次、大體量的大件長尾貨品，只提取唐吉訶德最精銳的“高頻、自帶流量、有沖動屬性”的五大輕量化主題：美容護膚、休閑娛樂、家居服飾、健康養生、日用百貨。

其中，入口處的美容護膚區，除常規護膚產品外，還上架多款學生可負擔的平價美妝，這也是非食區的核心特色。

店內引入唐吉訶德三月上新的自有美妝品牌nyuu，同時匯集韓系彩妝、美甲、平替香氛等貨品。這類商品在傳統超市少見，在此可一站式選購。

休閑娛樂區以“動漫IP周邊”為核心賣點，搜羅了文具、貼紙、創意雜貨、新奇玩具等豐富商品，打造出沉浸式購物空間，不管是學生結伴閑逛，還是家長帶孩子出游，都能在此收獲游玩樂趣。

健康養生區緊抓當下“健康消費”熱潮，采用場景交叉陳列模式。區域既擺放健身服飾、家用健身器材與舒緩按摩儀器，也融合蛋白粉、膳食營養補充劑等健康食品，打破品類界限。這種圍繞健康生活理念的組合陳列，有效帶動跨品類連帶消費。

家居服飾區匯聚動漫聯名服飾、專業運動裝，如三麗鷗聯名T恤、安德瑪運動套裝等；同時款式豐富的休閑居家服與日常剛需服飾一應俱全，適配短途出行居家穿搭。該區域商品性價比優勢突出，親民定價極具吸引力。

日用百貨區巧妙設置在食品動線末端，顧客選購完食品準備結賬時，可順路補齊所需商品。區域涵蓋洗衣液、洗護用品等居家剛需貨品，品類規格齊全。

模塊二：生鮮區的“輕烹飪”轉型

往前多走幾步，便是食品區域。空間動線從生鮮蔬果區開始，延伸至一轉角處的鮮魚區、緊接著的精肉區，隨后是在二轉角處陳列的加工肉類，在穿過冷藏日配區后，便進入了面積開闊的熟食區。整體氛圍更接近一家傳統的食品超市。

在該區域前方，設有專門的促銷堆頭，陳列當日草莓、番茄等主推引流品

在生鮮三品的商品企劃上，新店全面轉向了“高效、省時”的輕烹飪模式

作為食品區動線的第一站，蔬果區上架了約20款切片水果和約70款免洗切配蔬菜，滿足現代家庭對省時與即食的剛需。沙拉區采用立式陳列，價格從4.5元到25元（不含稅人民幣）不等，品類極其豐富。

從主打低價的圓菜絲（3.7元人民幣），到滿足不同料理場景的各色菜包，一應俱全

常規新鮮蔬果品類同樣貨源充足、品質穩定。不僅如此，賣場營銷手法十分成熟，推出“菌類均一價”組合活動，三款單價6元的菌類任意搭配三件，總價僅需16元（均為不含稅人民幣），讓顧客實實在在感受到優惠。

緊接著的鮮魚區，圍繞“省時、即食、冷凍”三大核心進行動線規劃。新店砍掉了舊店時期常見的整條活魚，甚至連魚塊的SKU也進行了精簡，轉而大力強化“微波即食”商品。

鮮魚區全景

鮮魚區提供大量微波加熱即食單品，貫徹“高效省時”目標

穿過該區域拐角后，賣場的溫度帶便切換為了冷凍區。從空間占比來看，冷凍品類實際上占據了該板塊的半壁江山，從冷凍生鮮食材、冷凍魚片到冷凍預制菜，選擇十分豐富。

其中，真空速凍鎖鮮的“極冰銀鮭”（21元，不含稅人民幣）是門店重推的招牌產品之一。

大面積陳列冷凍食品套裝，包含魚肉豆腐等

在精肉區，雞肉和豬肉并沒有沿用原UNY旗下的自有品牌，而是全線替換為唐吉訶德體系。牛肉方面，包括和牛在內的絕大部分肉品供應，主要是由UNY位于愛知縣瀨戶市的中央廚房統一配送。

精肉區全景

部分商品仍由店員在店內進行精細化切配

繞過精肉區的轉角，便是加工肉制品的天下。除了打出極致低價的自有品牌外，各大知名品牌的定價同樣競爭力十足。穿過加工肉制品與西式冷藏日配區后，便正式進入了全店最具煙火氣的熟食區域。

日配區全景

模塊三：熟食區的“動態新鮮感”

熟食賣場是羅賓漢的核心賣點之一。

這片區域依次陳列著以島式貨架展開的各類沙拉、精致下酒菜以及各式甜點，沿墻一側則是由“Kanemi食品”（聯營檔口）主理的熱食專區，銷售飯團、便當、炸品、烏冬面等，著力強調現做現賣的品質感。

飯團是引流商品，最低定價僅3元（不含稅人民幣），共上線29種口味

針對當下比較熱門的“一人食”趨勢，羅賓漢推出了“迷你圓盒便當”，將米飯減量至常規尺寸的7成左右，定價在12至15元（不含稅人民幣）。

即便顧客再搭配一瓶飲料或一份小食，總價也能控制在21元以內（不含稅人民幣）。

店內打造了“羅賓的烏冬面館”自助專區，提供兩種面型、兩類風味湯底，冷熱做法均可選擇，素面定價實惠，配菜小料免費不限量取用，一旁同步配套自助天婦羅專區，豐富食客用餐選擇。

此外，店方還專門開發了一款方便單手持取的小食——美味串燒。這是一款將肉卷飯團串在簽子上的特色小吃，目前備有照燒、蔥鹽、韓式辣醬三種口味。

按照既定計劃，每兩個月淘汰一款銷售墊底的產品，同步推出全新口味，持續保持產品線的新鮮感。

模塊四：零食酒水區的“連帶磁場”

熟食區旁側的加工食品區，在醬汁調料、沙拉醬、干果、功能性巧克力等高頻復購品類上，展現了極為豐富的SKU。

“羅賓漢精選區”采用了專門的貨架照明，十分矚目

在所有品類中，尤為出彩的是針對兒童及家庭客群的零食區場景打造。這里常設了特價專區，充分發揮了PPIH集團的規模化采購優勢以及“尾貨/臨期特批采購”的渠道能力。

開業期間，桃哈多Tohato的“焦糖玉米脆”直接打出了3元（不含稅人民幣）的超低價。

零食區裝飾華麗、琳瑯滿目

酒水品類方面，門店重點擴充洋酒與利口酒布局，商品品類豐富度達到普通超市的1.5倍，以此分流傳統酒行與藥妝店的消費客群。

酒水區緊鄰熟食區，動線設計同時兼顧藥妝、雜貨區客流，便于顧客順路選購，帶動跨品類連帶消費。

最后在出口外側，商場還貼心地把收銀臺、洗手間和社區便民洗衣店捆綁在一起。

這構成了一個完美的社區生活閉環，即便附近居民今天不打算買菜，光是來這里上個廁所或取個衣服，也必須在商場門口過一遍，無形中又創造了無數次“順便進店瞅瞅”的消費機會。

店內設有1個人工收銀臺，剩下12個均為全自助收銀臺

歸根結底，羅賓漢并不是簡單把唐吉訶德“食品化”，而是在重新定義一家社區型食品超市。它既要滿足消費者對于效率、便利與低價的現實需求，也希望重新找回傳統超市逐漸消失的“逛感”與情緒價值。

而這背后，其實對應的是當下日本社會生活方式與消費心理的變化。

一方面，獨居銀發族、雙職工家庭增加，小家庭化與“一人食”趨勢持續深化，消費者越來越追求省時、省力、低負擔的購物體驗，因此切配蔬菜、微波即食、小份便當、冷凍食品被大幅強化。

但另一方面，在高壓、低欲望的消費環境下，人們又依然需要一些“小確幸”式的消費滿足，希望購物不只是完成采購任務，而能順帶獲得一點發現感、趣味感與情緒釋放。

羅賓漢的特別之處，恰恰在于它試圖同時回應這兩種看似矛盾的需求。

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以“單一清晰賣點”降低選擇成本

在激烈競爭的市場中，羅賓漢要真正站穩腳跟，不僅要靠“6成食品+4成非食品”的業態結構，更要解決行業長期存在的共性痛點。

當下，食品超市普遍面臨貨架信息過載、商品賣點堆砌雜亂的問題，導致顧客決策成本高、購物效率低下；而主打低價的折扣店與業務超市，雖以價格吸引客流，卻往往伴隨著體驗粗糙、品質不穩定、缺乏價值感的缺陷。

為了跳出這一兩難困境，羅賓漢將突破口放在了自有品牌（PB）的體系化構建上。

羅賓漢PB包裝設計追求簡潔、高效

圍繞“不讓顧客糾結”的核心思路，全新PB品牌“羅賓漢”采用“一個核心賣點，一句宣傳口號”的開發理念，讓顧客在0.5秒內就能看懂商品定位，大幅降低選擇成本，進一步強化門店“輕松、高效”的購物體驗，也成為其區別于其他超市PB的重要競爭力。

羅賓漢PB共設置四條產品線，并以“安、速、得、樂”四個標簽直觀區分：

為了提升PB的認知度，門店還在靠近主通道的黃金位置，專門設立了常溫品類PB的集中陳列專區。此外，盡管冷凍食品區較老店有了大幅擴容，但臥式冷凍柜上最顯眼的，依然是PB商品。

常溫PB商品集中展示區

PPIH常務執行董事片桐三希成表示：“我們盡可能精簡包裝上的信息，讓顧客能直觀感受到商品的價值。這一全新PB的目標，是讓購物體驗本身變得更高效、更輕松。”

首店開業時，羅賓漢推出了50個PB單品，計劃在2026年內擴充至100個單品。

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乍一看，無論是動線設計、門店裝潢，還是品類排布，羅賓漢都表現得四平八穩，觀感甚至略顯老舊。

但仔細揣摩便能發現，它在非食品精簡選品以及自有品牌開發理念上，打造出了差異化優勢。

如今市場發展成熟、競爭日趨激烈，單純依靠價格戰，已經難以打動消費者。

羅賓漢的經營思路頗具亮點，非食區營造購物驚喜，食品區兼顧選購效率，自有品牌辨識度直觀清晰。這些細節背后，折射出的是一種對消費者時間與情緒的尊重。

正如PPIH代表董事鈴木康介所述：“我們既要滿足顧客對高效、高性價比的需求，同時也希望切實滿足顧客內心深處的根本性需求——購物本來就應該是一件輕松、快樂的事。”

當下，中國的商超行業同樣行至轉折路口。當看慣了山姆的會員制、胖東來的極致服務以及奧樂齊的精品折扣，羅賓漢的落地或許提供了另一種解法：

調改不一定是轟轟烈烈的升級，更不是對標桿企業的生搬硬套，而是基于現有供應鏈，圍繞社區周邊客群重構生活場景，給消費者帶來便利和價值，讓超市購物不再那么“無聊”。

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