一個(gè)在加拿大關(guān)到最后只剩兩家的餐飲品牌，怎么在申請(qǐng)破產(chǎn)、12家店被清算之后，反而在美國(guó)悄悄翻身了？Planta這家100%植物基的全服務(wù)餐廳，正上演一出“死了半截又活回來”的戲碼。

今年5月19日，Planta關(guān)掉了加拿大最后兩家店，徹底退出本土市場(chǎng)。這事發(fā)生在美國(guó)業(yè)務(wù)被Anchorage Capital Group以債轉(zhuǎn)股方式收購(gòu)之后。更狗血的是，收購(gòu)剛完成，董事和高管之間就爆發(fā)訴訟，案件一度轉(zhuǎn)入Chapter 7清算程序——法庭文件里直接列了12家餐廳待清算。可就在這種爛攤子里，首席運(yùn)營(yíng)官Dan Moody卻說：剩下的五家美國(guó)門店活得好好的，有些店銷量比去年還漲了20%。

這個(gè)反轉(zhuǎn)，靠的不是魔法，而是一套硬碰硬的糾錯(cuò)動(dòng)作。我們拆成五條看。

第一，先看清倒閉是怎么來的。Planta 2016年在多倫多創(chuàng)立，主廚David Lee一手帶起來，主攻高端植物基休閑餐。破產(chǎn)聲明里自己承認(rèn)，疫情加消費(fèi)放緩，再加過度擴(kuò)張，把這牌子壓垮了。Moody說得更直白：“我們開得太快。”可問題是，快是一方面，還背了一身債。收購(gòu)方Anchorage Capital原本是債主，最后只能把債變股接盤。負(fù)債擴(kuò)張的坑，踩得結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)。

第二，清算規(guī)模驚人。法庭批準(zhǔn)清算的門店多達(dá)12家，這對(duì)一個(gè)主打慢生活概念的餐廳來說不是小數(shù)字。但Moody在新聞稿里把關(guān)閉加拿大店稱為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，說是經(jīng)歷了一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化和長(zhǎng)期規(guī)劃的結(jié)果。話雖體面，底下其實(shí)是壯士斷腕。加拿大市場(chǎng)完全放棄，所有資源壓向美國(guó)東岸、西岸和中部幾個(gè)核心城市。

第三，留下的五家店開始止血反彈。目前還在運(yùn)營(yíng)的店分布在紐約、華盛頓特區(qū)、馬里蘭州貝塞斯達(dá)、洛杉磯和芝加哥。Moody透露，今年截至目前，部分門店銷售額同比增長(zhǎng)最高達(dá)20%。這個(gè)比例在主打植物基的全服務(wù)餐廳里并不常見。沒有新開門店，沒有燒錢補(bǔ)貼，純靠運(yùn)營(yíng)調(diào)整把老店的營(yíng)收拽了上來。

第四，食譜和團(tuán)隊(duì)策略雙雙轉(zhuǎn)向。今夏Planta要推出一套“全球靈感”菜單，號(hào)稱涵蓋世界各地風(fēng)味，同時(shí)保留招牌菜——植物基壽司卷和千層脆土豆之類——作為四季輪換中的常駐款。而更關(guān)鍵的是管理層的自我否定。Moody自己承認(rèn)：“過去我們摳數(shù)字、摳每一分錢，死死盯著報(bào)表，完全不是客人優(yōu)先的思路。”他接手后直接翻牌：“我們讓門店的經(jīng)理和主廚像店主一樣運(yùn)營(yíng)，我們只是投資方，他們需要幫忙時(shí)再來找我們。”

第五，擴(kuò)張不再靠砸錢蓋新店。Moody說，就算要再開店，最快也是2027年初的事，而且節(jié)奏會(huì)格外謹(jǐn)慎。未來更傾向于接手第二代的現(xiàn)成物業(yè)，而不是花500萬美元從零建一個(gè)全新店。這種思路等于把之前的激進(jìn)擴(kuò)張完全否定：不開新盤，只接二手裝修好的場(chǎng)地，省下巨額前期成本。

好笑的點(diǎn)在于，把加拿大店關(guān)到零，再把美國(guó)五家店穩(wěn)住，居然被描述成“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”。但數(shù)據(jù)不撒謊：一家破產(chǎn)過的植物基餐廳，靠回頭客和服務(wù)放權(quán)，硬是在高端餐飲里找回了一席之地。

從“數(shù)字就是命”到“客人第一位”，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的翻轉(zhuǎn)會(huì)不會(huì)只是幸存者偏差？畢竟被清算的12家店已經(jīng)沒法說話了。但至少，剩下的五家店用20%的增長(zhǎng)證明：過去那套微觀管理模式才是根源。做植物基餐廳，菜單再干凈，如果老板的眼睛只盯著成本和利潤(rùn)表，照樣會(huì)翻車。