北京
創業圈有個調查數據挺扎心：65%的初創公司失敗，根源不在產品或者市場，出在創始人的領導力上。我自己就是這65%里的一個樣本。在創辦UKHI之前，我經營一家數字營銷公司，團隊不大，都是年輕人，有熱情，也嘗過成功的甜頭。表面上業務在運轉，客戶沒斷，線索也在自然增長，但內部已經僵住了。
客戶量看著挺大，可真正能付高價的沒幾個。我當時拼命想轉做移動應用開發，那是風口。方向判斷沒錯，如果能成，財務困局就解了，公司會走上完全不同的軌道。問題是，事沒按我想的走。我不是沒做決定，是做了決定之后，自己成了最大的瓶頸。
項目一次次黃掉——代碼全是bug、交付一再延期、客戶投訴UI/UX和性能問題——原因我都清楚，質量不行。但我干了什么？我沒問責。我像個怕傷感情的同事，不像個做決策的創始人。我把“對大家好”當成了領導力，不停給機會，指望哪一天突然就好了。幾年下來，項目賠了，錢燒了，我才想明白：平庸不是團隊造成的，是我允許的。
這段經歷讓我認清了一件事：沒有問責的共情，不是好領導，是商業破壞。我現在回頭看，踩進的陷阱至少有三個，每個都能單獨拖垮一家公司。
第一，“當好人”不是領導力。我當時特別想被看作那種關心人、有人情味的老板，以此為榮，想靠這個換員工的忠誠。一對一績效面談，我連稍微硬一點的問題都不愿意問。開發者交了個滿是bug的應用，設計師UI做得一塌糊涂，我心里跟自己說：人家盡力了。我誤以為耐心就等于攢人品，等于建忠誠。事實呢？我沒在關鍵時刻動那些拖后腿的人，我傷害的是整盤生意。創始人管的不是一個大家庭，是一支職業球隊。你留著關鍵比賽打不出來的球員，就別想贏球。
第二，容忍“不達標”就是對客戶的辜負。一個團隊成員持續產出低于標準，受影響的不是他一個人。每個交付出去的有問題的產品、每次錯過的截止日期，都在消耗客戶對你生意的信任。不管你怎么看自己，客戶會用腳投票——他們不關心你的內部氛圍有多好，只關心你給的東西值不值錢。你把一個不合格的人繼續放在關鍵位置上，等于替所有人做了選擇：放棄客戶，保住面子。這賬算下來，虧的是公司的命。
第三，創始人就是文化本身。員工不看你說什么，看你容忍什么。你容忍糟糕的交付質量，你帶出來的公司就是一個容忍糟糕交付的公司。標準不是你寫進員工手冊的那些漂亮話，標準是你每一次選擇較真還是放水。一旦團隊意識到你不會追責，做事的下限就會自動下調。而這種文化一旦形成，再想擰回來，成本遠比你想的高。
現在很多人聊領導力，喜歡談共情、談賦能、談給空間。這些詞本身沒問題，問題出在把它們和“不問責”混為一談。你當然可以是一個對人好的創始人，同時也是一個對標準絕不讓步的創始人。這兩件事不沖突。真正的難處在于：你敢不敢在“被人喜歡”和“被人尊重”之間，選后者。
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