近日，美妝行業又迎來一樁引人關注的人事變動。

5月，曾在自然堂和丸美任職高管的吳夢宣布加入珀萊雅，出任首席增長官（CGO）。值得關注的是，這是珀萊雅成立23年來首次設立這一職位。在此之前，鮮少有中國美妝公司官方宣布設立CGO一職。

巧合的是，歐萊雅集團北亞及中國區新任CGO黃冰榕近期也頻頻亮相行業會議，4月登臺歐萊雅中國年度發展戰略溝通會后，緊接著又現身2026中國香妝品牌發展大會發表主題演講。

從百億國貨“一哥”到全球美妝領導者，“CGO”走到聚光燈下，也讓美妝行業重新審視“增長”這個永恒任務的新時代內涵。

從快消傳到美妝，CGO首席增長官不是個新鮮詞

CGO（Chief Growth Officer，首席增長官）并不是突然冒出來的概念。從全球商業史來看，這一職位的出現，往往與企業進入增長瓶頸期有關。

早在2002年底，美國食品公司亨氏（H.J. Heinz Co.）就任命 Casey Keller 為首席增長官，負責發掘新的全球增長機會，統籌公司重點產品項目。2010年，硅谷創業者Sean Ellis提出“增長黑客（Growth Hacker）”概念，將其定義為“專注于增長的人”。

讓CGO這一職位走進大眾視野的則是快消巨無霸可口可樂。2017年，可口可樂宣布取消CMO，轉而設立CGO，并任命拉丁美洲業務單元總裁Francisco Crespo擔任這一職位，統管市場營銷、商業領導戰略、用戶服務等業務。

彼時可口可樂正面臨連續多年的增長壓力，傳統碳酸飲料業務疲態明顯，集團需要重新尋找增長曲線。設立CGO本質上是一次組織調整動作，把營銷、渠道、消費者洞察、商業策略共同放到一個更高層級的增長框架里，實現統一協調。

到了2019年左右，這種組織邏輯也從快消行業進一步傳遞到美妝領域。

2019年，資生堂任命Marc Rey為CGO，負責開發新的商業模式，并促進品牌的增長戰略。三年后，聯合利華任命Esi Eggleston Bracey為CGMO（首席增長與營銷官），負責企業層面的品牌增長與全球營銷議程。

總結來看，企業通常會在幾類情況下考慮設立CGO：原有增長模式失靈，主業增速放緩、核心品類見頂；組織過于分散，市場、銷售、電商、品牌、會員各自為戰；外部環境劇烈變化，如電商格局改變、AI技術沖擊、消費者觸點碎片化。

且從這些案例可以看出，CGO通常要承擔三類職責：

第一，對新的增長曲線負責。當主營業務增長放緩，CGO需要尋找新的業務線、新的產品機會、新的渠道模式，推動企業從存量市場中挖掘增量。

第二，統籌品牌、營銷、渠道與用戶運營。在美妝和快消行業，CGO往往需要具備營銷、電商、零售、數據和用戶洞察等復合能力。

第三，推動組織形成可復制的增長體系。CGO直接向CEO或集團核心管理層匯報，能夠提升決策效率，打通各部門壁壘，推動增長從“部門任務”變成“組織能力”。

不過，CGO在快消領域更像一個階段性崗位，是否保留取決于企業是否需要集中火力解決增長問題。比如可口可樂在2017年設立CGO，兩年后隨著增長機制逐漸成型，又撤銷該崗位重回CMO體系。聯合利華也在后續組織調整中撤銷CGMO，將相關職能拆分回業務單元。

這說明，CGO的設立和撤銷，并不能簡單理解為生意“成功”或“失敗”。它反映的是企業在不同階段對“集中”和“分權”的選擇：當增長問題需要跨部門強力整合時，企業會傾向設立CGO；當增長機制已經沉淀，或者集團希望把增長責任重新下放到各業務單元時，CGO也可能被撤銷或拆分。

如今在中國美妝行業，每家企業都需要面對線上流量高企、渠道碎片化的難題，僅單靠營銷或單一渠道已經很難支撐長期增長。尤其是企業達到一定規模后，更加需要一套結合全新市場背景的增長模型。因此CGO在今天的美妝行業重新得到關注，也并不意外。

珀萊雅與歐萊雅中國：CGO背后的兩種增長命題

聚焦到中國市場，我們發現，有一部分國際集團單獨設置了中國區CGO,如寶潔曾任命何亞斌為大中華區首席增長官（CGO）及新零售總裁，重點負責全域營銷；雅詩蘭黛中國區首席增長官（CGO）由Lulu Chang擔任。

回到文章開頭的熱點事件，珀萊雅與歐萊雅中國在今年設立CGO，是有其必然性的。

盡管規模體量有差異，但是兩家企業在當下變幻的市場環境中，過去的優勢顯然已經不足以支撐下一輪增長。

先看珀萊雅。過去幾年，珀萊雅依靠線上渠道、大單品策略和高強度營銷，完成了從本土品牌到百億集團的跨越，且除了主力品牌珀萊雅外，第二發展曲線如彩棠、off&relax的年營收規模分別達到12.55億元和7.44億元。

但同時單從業績層面看，2025年營收105.97億元，歸母凈利潤14.98億元，同比均有個位數下滑，2026年一季度，這種壓力仍在持續，其中主要問題在于核心品牌珀萊雅增速放緩，以及線上渠道占比超過95%導致的營銷費用過高。

可見對珀萊雅來說，設立CGO職位的根本目的在于進一步平衡增長模型，從而重新構建成長曲線。

5月，珀萊雅首次設立首席增長官（CGO），并宣布前丸美生物聯席CEO、曾任伽藍集團營銷副總裁的吳夢擔任這一職位。據了解，她擁有全域零售經驗，曾為自然堂從0到1搭建電商業務，其能力模型正好與當前珀萊雅的需求適配。

再看歐萊雅中國。

過去十年，中國市場都是歐萊雅集團尤其是北亞的重要增長引擎。如今，隨著中國市場整體進入低速增長階段，強大如歐萊雅，也同樣面臨過去依靠高端化、渠道擴張和品牌矩陣帶來的紅利日益減弱的挑戰。

對于這家全球巨頭而言，中國市場的問題或許不是“有沒有增長”，而是增長質量和增長速度是否還能符合集團預期。這樣的背景下，歐萊雅設立北亞及中國區CGO，本質上是在中國這個極為特別且關鍵的區域市場強化對電商、AI和組織轉型的統一牽引能力。

據公開信息，黃冰榕此前擔任廣州歐萊雅百庫總經理，管理超2000名員工，負責多品牌天貓旗艦店、抖音直播自營業務，并長期參與歐萊雅“BIG BANG美妝科技共創計劃”。今年，以北亞及中國首席增長官身份公開亮相后，她多次談到AI轉型、電商業務和組織協同。

這似乎說明，歐萊雅中國的CGO更偏向“技術驅動增長”的角色：一方面繼續強化電商能力，另一方面以AI為工具，推動消費者洞察、內容生產、渠道運營和內部效率的系統改造。

顯然，這兩家公司在相近時間設置CGO，表面看是回應增長壓力，實質上展現出兩種不同的命題：珀萊雅要面對百億之后如何穿越調整期，歐萊雅中國的問題則在于如何于日益成熟的市場中繼續保持領先。

由此來看，相比業績承壓時的“救火隊長”，美妝行業中的CGO更像進入系統競爭時代的“架構師”。

美妝進入新周期，頭部企業重新定義增長價值

對于CGO的走紅，有行業人士調侃道：“如果CMO足夠出成績，還需要CGO干什么？”

這其實也提醒了一個現實問題。在這種組織架構調整中，CGO需厘清與CEO、CMO的職責邊界，在踐行集團整體發展戰略的過程中抓住增長的主線，以有效的權力劃分和高效協作真正激發組織的內生活力。

本質看，這一崗位背后，更值得探討的是關于美妝的“增長”敘事。有目共睹的是，近年來中國美妝市場已告別過去的種種紅利，進入存量市場和“慢增長”新周期。對于企業來說，主流的增長邏輯已從追求規模擴張，轉向可持續、可復制、更健康的發展模式。

在新階段打造增長引擎上，歐萊雅在中國市場押注“AI向美”，將增長與技術變革深度綁定；寶潔則向內求索，尋求“有機增長”，側重現有投資組合的深度優化與運營效率的持續提升。雅詩蘭黛集團的“重塑美妝新境”，聚焦高價值領域與品牌資產的可持續積累。“高質量、可持續”是共同的戰略關鍵詞。

另一個共識，則是聚焦中國市場。越來越多的跨國公司將中國定位為“全球創新的策源地”，這不僅因為中國有繁榮的科研創新生態，更重要的是中國消費者的前沿消費理念具有重要的全球參考性。雅詩蘭黛集團將中國定位為“獨立增長引擎”，打造“在中國，為中國”的本土化創新；資生堂也在深入研究錨定高端護膚、醫美和高端香氛等高增長賽道滿足中國消費者的多元化需求，并明確將把本土經驗反哺全球。歐萊雅、雅詩蘭黛兩大集團單獨設立中國區CGO，正是這一戰略升級的組織保障。

事實上，在增長能力方面，有兩家本土企業頗受業界側目：成立25年的自然堂與剛剛完成十周年慶的谷雨。

據公開信息，自然堂2025年全渠道總營收53.18億元，同比增長15.6%；谷雨去年全年銷售額已突破60億元。在國貨美妝競爭激烈的環境下，它們的增長能力無疑是驚人的，體現了國貨在自主創新和渠道運營等多方面系統能力的穩步積累。

整體看，對于如何實現“高質量、可持續”的增長，國內外頭部企業提供了四個方向。

首先，回歸用戶思維是核心。增長的本質，是為消費者持續創造真正需要的價值。企業要思考“消費者真正需要什么”，寶潔前CGO何亞彬曾提出：很多時候消費者不需要新產品，只需要新故事和更深的體驗，這說明注入情感與體驗價值，同樣是有效的增長路徑。

其次，深耕本土洞察、重塑渠道網絡。中國消費者對功效原理、文化表達的要求日益嚴苛，與此同時，渠道觸點也變得日益碎片化，誰能更貼近本土升級品牌敘事、并將渠道資源價值最大化是制勝市場的關鍵。

第三，提升組織響應速度。正如歐萊雅北亞及中國區CGO黃冰榕所言：“增長不是某一個部門的事，需要全鏈條協同。”決策鏈條越短、試錯成本越低，企業在慢增長周期中勝出的概率就越大。

最后，打造開放創新的生態環境。從歐萊雅六年推進Bigbang到雅詩蘭黛集團在中國加注“雅創未來”，從本土企業掀起的“醫研共創”熱到國貨技術出海頻頻亮相全球學術會展，都讓我們看到科技創新浪潮下，企業們以開放心態積極擁抱前沿技術，夯實自我競爭力的決心。

對于任何一家公司而言，行進在慢增長的周期，比拼的不是野心，而是誰能在有限資源下做出更精準的選擇、更高效的協同、更可持續的布局。在生意數字的增長之外，企業在這一輪轉型中，大概率收獲的不止變得規模更大，也會變得更強，成長出從容穿越周期的韌性。

CGO，正是在這種“有限游戲”中，找到“無限增長”可能的關鍵人物。

本文為FBeauty未來跡原創作品，未經書面授權許可，不得轉載或通過技術抓取用于AI訓練。

作者/林錦淼

編輯/劉穎

排版/桂玉茜