訪談丨邢怡然

作者丨邢怡然

很多中國公司誤判了印度。

邊境沖突、應(yīng)用封禁、監(jiān)管收緊……在不少出海公司的判斷里，印度意味著復(fù)雜、緩慢，以及難以預(yù)測的政策風(fēng)險。

但一個被大家忽視的事實是：中印之間的貿(mào)易與制造業(yè)聯(lián)系，卻并沒有真正脫鉤。2025年，莫迪時隔七年再度訪華，中國重新成為印度最大貿(mào)易伙伴。與此同時，越來越多中國供應(yīng)鏈、消費品牌與投資機構(gòu)，仍在重新評估這個人口超14億市場的長期價值。

復(fù)星銳正資本是少數(shù)較早布局印度的中國投資機構(gòu)之一。自2017年起，他們投資了大量印度本土以及出海印度的中國企業(yè)，同時長期關(guān)注印度消費、電商和供應(yīng)鏈的變化。

圖1：復(fù)星銳正印度團隊

其中，他們投資的一家總部在倫敦、供應(yīng)鏈在中國、核心市場鎖定印度及部分新興市場的快時尚企業(yè)，成為典型案例。表面上看，它與過去幾年全球快速擴張的快時尚品牌并沒有太大不同，同樣強調(diào)快速上新、線上分發(fā)與柔性供應(yīng)鏈。但在印度，它跑通了模式，兩年內(nèi)逐步成長為市場頭部之一，并獲得紅杉資本印度等本地投資機構(gòu)支持。

帶領(lǐng)這項投資的，是復(fù)星銳正資本合伙人、復(fù)星全球合伙人劉方未女士。她在跨境電商、數(shù)字經(jīng)濟和綠色材料領(lǐng)域深耕十余年，主導(dǎo)過大眾點評、湯臣倍健、寺庫、元鼎智能、Urbanic、UniUni等投資項目，有豐富的海外市場開拓經(jīng)驗。她認為，真正的投資機會不在短期流量或紅利，而在于企業(yè)能否在復(fù)雜市場中建立系統(tǒng)化能力和長期護城河。

圖2：劉方未女士和印度小朋友

那么，從投資人的視角看，印度市場有何不同？為什么表面上看起來相似的模式，在同一個市場會走向不同的結(jié)果？在印度以及其他新興市場中，出海企業(yè)需要哪些關(guān)鍵能力？帶著這些問題，我們和劉方未聊了聊。

以下為本次對話實錄：

01 很多企業(yè)布局海外市場時，往往會把印度排在比較靠后的位置，覺得“難、慢、重”。為什么你們反而認為，印度是一個值得長期下注的市場？

劉方未：很多人會把“難”和“慢”理解成風(fēng)險。但基于我們長期的市場研究，恰恰是這種難和慢，反而構(gòu)成了真正的機會窗口和門檻。

印度一個很特殊的地方在于，它正處在信息化、工業(yè)化與城鎮(zhèn)化“三化同步推進”的階段。以快時尚行業(yè)為例：與東南亞等市場不同，很多國家只是城鎮(zhèn)化和信息化走在前面，但輕工業(yè)和時尚產(chǎn)能早已被深度滲透；而印度至今仍處于從民族服飾、無品牌供給向現(xiàn)代服飾與品牌化快速轉(zhuǎn)型的階段。

疫情前，印度全國只有幾十個現(xiàn)代購物中心（shopping mall），甚至出現(xiàn)過本土老式小百貨店鋪，入駐為數(shù)不多的現(xiàn)代shopping mall建筑里的怪異現(xiàn)象。【印度人以前主要穿紗麗、庫爾塔，買衣服去街邊小店、集市、老百貨（雜牌多、沒牌子）；現(xiàn)在年輕人想買襯衫、牛仔褲、連衣裙，認品牌，但正規(guī)商場和品牌店太少，供不應(yīng)求，所以老百貨直接搬進現(xiàn)代shopping mall里 “填空”】

一個很直觀的例子是，在印度本土?xí)r尚編輯眼中，ZARA 和 H&M 是會被作為身份表達的重要組成部分。比如她們會很自豪地說自己今天穿的是 ZARA 的靴子、H&M 的皮帶、戴的是 ZARA 的耳環(huán)。這種表達方式在中國幾乎是不存在的。其根本原因在于在當?shù)卣嬲衅放啤⒂性O(shè)計的服裝非常稀缺，大部分人過去穿的依然是無品牌服飾或傳統(tǒng)服裝。

與此同時，智能手機、電商與在線支付卻在印度高速普及，三化疊加之下，就給“品類級大公司”的成長提供了一個彈性很強的窗口期。

02 這個現(xiàn)象還挺有趣的。據(jù)你們觀察，印度還有哪些特殊或者“反常識”的地方？

劉方未：其實很多人對印度還有一個誤判：會把它簡單理解成一個“監(jiān)管不成熟的新興市場”。但實際上，印度是一個非常典型的“法律先行型”新興市場。在電商在線交易額還只有兩三百億美元的時候，印度就已經(jīng)有了比較完整的電商法與零售法體系，這和很多發(fā)展中國家“先野蠻生長、再完善監(jiān)管”的路徑完全不同。

2020 年一些中國企業(yè)在印度受挫，本質(zhì)上并不是外界普遍認為的那種“單純政策不友好”，而是長期對印度法律嚴肅性的誤判，導(dǎo)致合規(guī)風(fēng)險集中爆發(fā)。

我們此前投的一家快時尚品牌沒有受到影響的原因，也是因為他們從一開始就選擇按照印度本地的法律與稅務(wù)體系來搭建業(yè)務(wù)，而不是事后再補合規(guī)。

03 所以從合規(guī)角度看，“事后再補”在印度是不起作用的嗎？能否幫我們舉個例子？

劉方未：對，在印度，合規(guī)不是“后面補個流程”就能解決的事兒，大家往往會忽略印度市場的合規(guī)重要性以及當?shù)胤审w系的嚴格、細致度。

以跨境法案為例，印度海關(guān)有一套完全獨立的報關(guān)編碼體系：HSN Code，會細分到每一個SKU的稅目屬性。

舉個很小的例子：哪怕只是一個“金色耳環(huán)”，如果在系統(tǒng)里標注成 “Golden earring”，都可能被直接歸入“貴金屬”稅檔，稅率會隨之發(fā)生跳變。

這個影響會直接反映到商品上架、報關(guān)、稅務(wù)、履約的每一步。如果企業(yè)內(nèi)部 ERP 系統(tǒng)不是為印度市場單獨搭建的，那么從商品上架的第一步開始就可能已經(jīng)不合規(guī)了，生意根本無法成立。

因此，在印度真正完整建立并驗證一套時尚電商體系，幾乎等同于重做一次“印度專屬版本”的公司：獨立的貨品盤、獨立的系統(tǒng)、獨立的稅務(wù)與供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)......任何一家平臺要想進入印度，都必須從底層架構(gòu)開始重建。

04 好像本地履約和支付也是印度市場比較特殊的一部分？

劉方未：印度市場高度依賴 COD（cash on delivery，貨到付款），同時又必須接入以 UPI 為代表的本地主流支付系統(tǒng)；退換貨率高、現(xiàn)金流管理復(fù)雜，既考驗系統(tǒng)能力，也考驗對本地消費者行為的理解。

很多時候，企業(yè)不是“賣貨”就結(jié)束了，而是需要重新建立一整套本地經(jīng)營體系。這也是為什么，我們一直認為：在印度真正建立護城河，靠的不是短期流量，而是時間。

05 你們正在印度的投資邏輯是什么？

劉方未：我們從2017年開始籌備，2018年在印度正式設(shè)立辦公室，先后投了幾家比較典型的企業(yè)，包括“印度版順豐”：物流巨頭Delhivery（NSE:DELH）、 “印度版攜程”：MakeMyTrip（NASDAQ: MMYT) 、OTA平臺Ixigo（NSE：IXIGO）、印度純數(shù)字借貸Fintech公司Kissht（NSE: KISSHT; BSE: 544754）。

在看這些項目的過程中，我們開始系統(tǒng)性地研究印度的電商和社交生態(tài)。當時本土增長速度最快的一批項目里，有幾家社交電商平臺，比如Meesho、Shop101、Glowroad等。我們在和這些公司的創(chuàng)始團隊交流過程中，發(fā)現(xiàn)了一個共性：幾個平臺的前端流量增長非常迅速，但供給明顯跟不上。

進一步來看，這幾家公司在和我們溝通時，都提出了類似的訴求：希望我們協(xié)助尋找一位懂中國跨境供應(yīng)鏈的負責(zé)人或合伙人，來確保跨境物流和貨品供給的多樣性。

這個過程中，我們逐漸意識到：在那個階段，前端運營能力各家的差異相對有限，真正能拉開差距的，很可能是供給側(cè)。所以我們當時是有意識地在不同品類上去尋找團隊，包括母嬰、時尚、生鮮等，看有沒有適合用中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢疊加本地化運營能力的團隊。

06 在你們大量的投資組合中，比較成功的中國出海企業(yè)，通常具備哪些關(guān)鍵能力？

劉方未：我們剛才提到的供應(yīng)鏈能力是重要，但未必是最特殊的。做到一定規(guī)模后，中國供應(yīng)鏈帶來的柔性、小單快返能力，大家其實都能做到一個接近的水平。真正構(gòu)成差異的是前端和組織層面的幾件事：

第一，前端 VOC 能力（Voice of Customer，核心是把用戶反饋結(jié)構(gòu)化、可視化、可分析，支撐產(chǎn)品迭代與運營決策）和本地化組織架構(gòu)。例如，消費者洞察、產(chǎn)品設(shè)計、履約、客服、營銷全部由海外本地團隊負責(zé)，而不是由總部統(tǒng)一指揮。這一點放在很多中國出海企業(yè)身上，實現(xiàn)難度較高。

第二，全球化組織和公司定位。具體講，也就是企業(yè)從一開始就把自己定位成一個國際化公司，而不是以“中國品牌海外擴張”作為核心敘事；總部之外，各國配置本地功能團隊，甚至如董事會等管理層也需要更國際化。

第三，始終把自己當品牌而不是當貿(mào)易公司來經(jīng)營，在海外市場多做公益和ESG相關(guān)的事情，例如女性關(guān)愛、使用環(huán)保材料、與 NGO 合作等，在當?shù)亟ⅰ坝猩鐣?zé)任感的”品牌形象，而不是單純的商品銷售平臺。這些投入，很多時候短期看不到 ROI，但會慢慢形成消費者對品牌的認知。

07如果我們把視角從印度延伸到更廣泛的新興市場，你們目前主要關(guān)注哪些機會方向？

這幾年我們在中東、拉美、東南亞也系統(tǒng)性評估了大量機會，整體上可以看到幾類相對清晰的方向：

第一類是圍繞穆斯林人群的機會。這個群體在不同國家之間的生活習(xí)慣和消費偏好有很多共性，因此在很多品類上，標準化和規(guī)模化的可能性比較高。例如我們在東南亞投了一家公司叫 The Asian Parent，（定位類似“東南亞版 babycare”）。他們擁有東南亞最大的母嬰育兒社區(qū)，同時還自建了通過清真認證的工廠，做貼膚護理、嬰兒輔食等自有品牌。這一塊的邏輯，是“人群高度聚焦 + 制造門檻 + 認證體系”的疊加，目前在新興市場仍存在一批結(jié)構(gòu)類似的機會。

第二類是所有和智能硬件、特別是家居場景相關(guān)的產(chǎn)品。我們能看到，自疫情后，無論是中東還是印度，都有大量采購方主動尋求電器類與智能硬件產(chǎn)品，且更多從家庭場景出發(fā)，比如母嬰相關(guān)的小家電、小型家用機器人等。這類產(chǎn)品一方面要適應(yīng)當?shù)氐纳盍?xí)慣，另一方面又需要具備一定的技術(shù)門檻和迭代空間。

第三類不一定直接面向 C 端，而是To B 和工業(yè)化需求下的具身或場景機器人出海。在我們投過的案例里，有做船艙清潔機器人的，有做載貨無人機物流項目的，還有做具身智能服務(wù)機器人的，它們在中東、部分新興市場都獲取了大量訂單。這些地區(qū)在工業(yè)化過程中，往往希望“一步到位”，直接上協(xié)作機器人，而不是先經(jīng)歷一輪傳統(tǒng)流水線改造，因此在工業(yè)自動化和機器人相關(guān)產(chǎn)品上，需求也比較集中。

整體看，新興市場里一端是和人群結(jié)構(gòu)緊密相關(guān)的消費品類（比如穆斯林人群、母嬰、貼膚護理等），另一端是和工業(yè)化進程、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相關(guān)的硬件和機器人，中間是家居、母嬰等場景里的智能硬件，這幾個版塊在過去幾年都出現(xiàn)了比較明顯的機會。

08 你們判斷有全球化布局的“好品牌/好標的”時，最看重什么？

劉方未：如果從更大的投資框架來看，我們會比較關(guān)注兩個層面的能力：

第一層是產(chǎn)品在全球維度下的競爭力。簡單來說，就是每一個好產(chǎn)品本來就應(yīng)該具備的那些能力，要把它從“中國視角”拉到“全球視角”下去看。以前很多企業(yè)只要在中國做到Top前幾，就覺得自己已經(jīng)很強了；但如果把競爭對手拉到全球，你會發(fā)現(xiàn)結(jié)論會完全不同。

例如像可樂這樣的品類，全球范圍內(nèi)具備長期品牌心智的仍是百事和可口可樂。中國市場上持續(xù)出現(xiàn)大量做氣泡飲的新品牌，但在全球消費者心智里，想要撼動前兩名的位置是非常難的。所以在做判斷時，我們更看重的是：這個產(chǎn)品、這個品牌在全球維度下的競爭力，而不是只在單一市場里的表現(xiàn)。

第二層是公司內(nèi)部的組織和管理能力，尤其是全球化組織的構(gòu)建能力以及組織文化、價值觀的匹配能力。復(fù)星過去 30 年收購了大量海外企業(yè)，做控股股東和長期經(jīng)營者，也投了很多不同階段的項目，我們看到的一個共性是：有不少企業(yè)在某個周期里能抓住非常好的機會，ROI 可以做到 7 倍、10 倍，但從更長的時間維度看，最后最終能長期穩(wěn)定發(fā)展的比例并不高。其背后的原因往往不在某一個具體戰(zhàn)術(shù)，而在于它有沒有構(gòu)建出一套支撐全球化發(fā)展的組織能力、授權(quán)機制和文化體系。

這里有一個比較具體的落點，就是“產(chǎn)品線”和“業(yè)務(wù)線”的區(qū)別。把貨賣到海外去，這個可以叫產(chǎn)品線；但如果在海外自己做履約、產(chǎn)品定義、市場營銷，這其實已經(jīng)是一個獨立的業(yè)務(wù)線。業(yè)務(wù)線背后對應(yīng)的是中后臺配置、渠道策略、定價體系、預(yù)算歸屬和匯報線等一整套機制。

比如同樣一個產(chǎn)品，在海外要同時面對亞馬遜等線上平臺、自有 DTC 渠道、沃爾瑪這類 mass market 渠道以及專業(yè)渠道，這些渠道的定價、投放、運營，到底聽誰的，是聽本地 country head，還是聽中國總部的？如果這些機制沒有設(shè)計清楚，很容易出現(xiàn)協(xié)調(diào)困難的情況。

我們在做投資和退出的過程中，往往會把這兩件事放在一起看。如果只是依賴某個階段性紅利，比如平臺政策、疫情帶來的結(jié)構(gòu)性機會等，而沒有在組織層面對齊，其商業(yè)模式的可持續(xù)性難以保障。

09 你們觀察到的中國企業(yè)出海有什么變化？你對出海企業(yè)有什么建議？

劉方未：從時間上看，復(fù)星銳正是比較早開始系統(tǒng)性研究和布局中國企業(yè)全球化的機構(gòu)之一。2016年我們就開始在海外設(shè)本地辦公室，2019 年左右開始進入一些項目的退出期，所以能比較完整地看到一個周期。

現(xiàn)在很多人在討論中國品牌出海，我的感受是兩點：一是競爭對手比過去競爭力更強，二是出海本身的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化。

競爭層面，一個比較直觀的例子是日化、美妝這些品類。幾年前，很多新品牌在國內(nèi)的主要對手可能還是完美日記這類公司，現(xiàn)在如果做出海，美妝的對手直接變成聯(lián)合利華這樣的全球集團；做日用和小百貨，出海則會遇到像名創(chuàng)優(yōu)品這種已經(jīng)在全球大量鋪店的玩家。因此，現(xiàn)在再去做同樣的事，競爭強度顯著提升。

更重要的一點，是出海已從戰(zhàn)略選擇變成了結(jié)構(gòu)性必選項。雖然這是一句很多人常聽到的話，但無論是疫情的后續(xù)影響，還是中美之間的貿(mào)易摩擦，本質(zhì)上都在推動一個結(jié)果，就是中美分別在構(gòu)建兩套相對獨立的循環(huán)體系。對于很多制造業(yè)和消費品牌企業(yè)來說，全球化供應(yīng)鏈和全球化組織能力，不再是“可以選擇要不要做”，而是只要想繼續(xù)向前發(fā)展，就必須要建立起來的東西。

我們在和很多跨境大賣、品牌出海企業(yè)溝通時，也能感受到，有一部分在上個出海階段獲得高收益的企業(yè)主，對繼續(xù)做組織升級、品牌建設(shè)和全球化能力搭建是比較猶豫的，更傾向于把已有利潤留在自己手里。在這種情況下，他們往往不愿意為全球化供應(yīng)鏈能力和全球化組織能力做更大的投入。

但站在今天這個時間點，如果還停留在“只想賣一批貨”的思路，其實已經(jīng)很難適應(yīng)接下來的環(huán)境。因為從供應(yīng)鏈到地緣政治、從平臺規(guī)則到關(guān)稅政策，整體的大方向都是在推動企業(yè)從“賣貨” 走向 “做品牌、做組織、做長期經(jīng)營”。對于想真正走向全球的中國品牌而言，這幾年是一個具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵階段。

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