文/科技說說

近日，車圈炸出一條大新聞。

不過，這既不是重磅新車發布，也不是工廠投產，而是比亞迪執行副總裁李柯接受采訪時表示，比亞迪正在開發人形機器人。

據悉，現階段比亞迪在機器人領域聚焦的是工業機器人，而比亞迪自己就是這些工業機器人的最大買家。重點是，人形機器人也在同步推進。

事實上，比亞迪在人形機器人賽道的布局并非臨時起意，而是已默默耕耘四年。有消息稱，該項目內部代號“堯舜禹”，于2022年正式啟動，隸屬于負責電子集成與智能化的第十五事業部。

如果說過去四年比亞迪在這件事上一直是“悶聲搞事”，那這一次，比亞迪終于不藏著掖著了。

全棧自研的機器人基因

比亞迪進軍人形機器人，自然不是從零起步的冒險，而是厚積薄發的必然。

如果說汽車是“四個輪子的機器人”，那人形機器人就是“兩條腿的汽車”，二者在技術底層、供應鏈體系、制造能力上高度同源。

這也意味著，比亞迪20余年積淀的制造業基因，恰恰是人形機器人賽道稀缺的入場券。

第一張牌是“技術魚池”的同源性移植。比亞迪的核心優勢，在于全棧自研+技術外溢的雙重能力。

汽車的三電系統與人形機器人的動力系統，幾乎一脈相承。如，刀片電池稍作改造就是機器人的高密度電源，車載伺服電機優化后成為關節動力核心，汽車域控系統移植有可能作為機器人的“中央大腦”。

這種技術平移帶來的成本優勢，堪稱“降維打擊”。

而李柯所言的“大腦和四肢都發達”，正是比亞迪的差異化路徑。在“四肢”方面，比亞迪依托汽車精密制造能力，能打造出高可靠性機械結構。在“大腦”層面，比亞迪能夠將強大的感知系統靈活運用，實現復雜環境下的自主避障與自適應作業。

數據顯示，2025年，比亞迪全年研發投入達634.41億元，同比增長17.13%。這是比亞迪“技術魚池”戰略的直接體現，而人形機器人這條“魚”，在從“魚池”里躍出水面。

第二張牌是比亞迪的廣闊護城河——強大的制造體系。年產460萬輛汽車的規模效應，使其在供應鏈管理、質量管控、良率爬坡上積累了無可比擬的經驗。這正是人形機器人從實驗室，走向量產的關鍵瓶頸。

與創業公司“先演示、后量產”的模式不同，比亞迪采用“自產自用、閉環迭代”的務實路徑：先在自家工廠部署2萬臺機器人，優先替代流水線高強度崗位，通過真實場景持續優化產品，再逐步推向市場。

這種“內部市場+外部擴張”的策略，既規避了市場驗證風險，又能快速形成規模效應，自然是制造業巨頭跨界機器人領域的“教科書式打法”。

第三張牌是營銷體系+開放平臺的雙輪驅動。李柯在采訪中毫不掩飾地表示，比亞迪的營銷體系是“最牛的”“最全球化的”。要知道的是，

截至2025年，比亞迪海外銷量突破105萬輛，經銷商網絡遍布亞洲、美洲、歐洲、中東等區域。如果真的要做消費級人形機器人，這些遍布全球的銷售渠道就是現成的通路。

更重要的是，比亞迪沒有把自己框死在“只做自研”的狹窄路徑上。李柯明確表示，人形機器人不需要100%自己做，而是可以做一個開放的平臺，既可以是自己的機器人，也可以是跟別人合作的機器人。

這種務實姿態的背后，是比亞迪早已通過資本手段埋下多個棋子的戰略。早在2023年，比亞迪就參與了智元機器人的A++輪融資，目前位列其第九大股東。2025年，其又入股帕西尼感知科技……用資本綁定、用平臺開放、用場景反哺——這是一個老練玩家的全套打法。

全球巨頭們的“終極戰場”

從大環境看，隨著比亞迪的正式入局，人形機器人賽道以及具身智能賽道演變為群雄逐鹿的格局。新勢力車企、科技巨頭、獨角獸企業紛紛加碼，一場技術與資本的“軍備競賽”正愈演愈烈。

比如，早在比亞迪官宣之前，小鵬與理想早已在具身智能領域排兵布陣。其中，小鵬汽車是最早跨界的玩家，其鵬行智能自研的IRON人形機器人走“極致擬人”路線，計劃2026年底實現高階版量產，優先落地4S店導購、園區運維場景。

理想汽車則在2026年初由李想親自定調具身智能戰略，將人形機器人升級為獨立硬件條線，通過組織架構重組，把自動駕駛部門打散，基座模型團隊統籌VLA模型研發，實現“車-人-家”智能生態的打通。

車企集體押注人形機器人，背后是清晰的商業邏輯：汽車與機器人同屬移動智能終端，共享感知、決策、執行的技術棧。這種技術復用+場景協同的優勢，讓新勢力在機器人賽道具備了傳統科技公司難以比擬的競爭力。

除了車企，全球科技巨頭與中國獨角獸企業也在具身智能賽道展開激烈角逐。比如，特斯拉Optimus憑借馬斯克的“第一性原理”，走極簡工程路線，以最低成本實現最大功能，2025年出貨量已突破3000臺，主要用于自家工廠生產。

在國內，人形機器人及具身智能相關科技企業更是百花齊放。其中，宇樹科技以超5500臺出貨量位居全球第一，估值達420億元。智元機器人、銀河通用等9家企業躋身“百億估值俱樂部”……這些獨角獸企業憑借靈活的機制和聚焦的技術，在特定領域形成優勢。

賽道上擠滿了人，但能跑到終點的注定是少數。這時候，誰手里有王牌，誰就笑得出來。

再造一個BYD？勝算與挑戰

比亞迪能否通過人形機器人，再造一個BYD？

這一問題的核心，不在于技術可行性，而在于商業邏輯的閉環與戰略執行的效率。所謂“再造一個BYD”，意味著人形機器人業務的體量和價值貢獻，達到與現有汽車主業比肩的水平。換句話說，不是小打小鬧做幾臺樣機、炒幾個概念，而是要形成一個覆蓋研發、制造、銷售、服務的完整產業閉環。

從多個維度分析，比亞迪勝算不小，但絕非坦途。這場“二次創業”，需跨越多重門檻。

第一，比亞迪有全球最大規模的應用場景作為“數據金礦”。行業最大的瓶頸不是造不出機器人，而是造不出“夠聰明”的機器人。

“夠聰明”的前提，是海量的真機數據。機器人需要的是真實物理世界中的操作數據，包括成功經驗，更包括失敗后的糾偏。而比亞迪擁有全球規模最大的新能源汽車制造體系、最多的整車工廠和動力電池產線，這意味著它天生就是一臺巨大的機器人數據采集引擎。

第二，比亞迪有強大的供應鏈和制造能力。人形機器人，是一個燒錢的重資產賽道，以特斯拉Optimus為例，2022至2024年間直接研發投入累計已超過30至40億美元。而比亞迪2025年全年研發投入634億元，在研發預算上幾乎不設限。

同時，比亞迪的供應鏈橫跨電池、電機、電控、芯片乃至消費電子代工，幾乎覆蓋了人形機器人所需的所有核心零部件。這種從根子上“降維打擊”的制造能力，是比亞迪足夠寬廣的護城河。

第三，比亞迪握著一把低估的王牌——全球化的營銷網絡。按照李柯的規劃，一旦人形機器人技術成熟、成本可控，就可以直接通過比亞迪遍布全球的經銷商網絡進行銷售。這不是空想，而是比亞迪已經驗證過的商業模式。

這種全球化的分銷體系和品牌認知度，是任何一家初創的具身智能企業花十年都不可能建立起來的。

當然，挑戰同樣不容忽視。人形機器人的技術復雜度遠高于汽車——它不僅需要有“大腦”來思考，還需要有“小腦”來控制復雜的雙足行走和雙手操作，更需要足夠“聰明”的算法來應對多樣化的非結構化場景。

這道題，全球還沒有任何一家公司給出令人滿意的答卷。

同時，還有一個殘酷的現實——汽車行業的利潤率已降至4.1%，而人形機器人賽道的商業化閉環尚未形成。比亞迪的大規模投入，或許會對主業的現金流和利潤必然構成短期壓力。

從電池到汽車再到機器人，比亞迪的故事寫了三十年。下一個三十年，一個新故事其實才剛開始。