• 珍酒李渡萬商聯盟通過控價、股權激勵、風險兜底和團購動銷機制，重塑了傳統白酒廠商關系，讓聯盟商從經銷商轉變為利益共生的合作伙伴。在白酒行業調整周期下，萬商聯盟以穩定利潤、嚴格管控和吳向東個人IP背書，探索出一條廠商共贏、渠道創新的新路徑。

文｜付雙祺

2025年5月，珍酒李渡集團推出了一種全新的商業模式——萬商聯盟。

該模式將優質產品、廠家政策、動銷方法打包直達聯盟商，用“六不準”鐵律守住價格紅線，以此重塑廠商生態。

數據已經驗證了這套模式的成功。過去一年，萬商聯盟在全國累計舉辦論壇99場，吸引超1.4萬名業內外客戶參加，簽約聯盟商超4300家，被人民網評為“2025國民消費創新案例”。戰略單品大珍·珍酒上市不到300天，保持順價銷售，回款突破10億元。

珍酒李渡集團董事長吳向東曾表示，他希望企業與聯盟商在短、中、長期均能實現利益協同，短期靠賣酒獲取穩定利潤，中期通過持股共享企業發展紅利，長期則借鑒“拉菲模式”，允許聯盟商轉讓經銷權，實現權益流通。

在白酒行業普遍面臨價格倒掛、利潤壓縮的背景下，萬商聯盟合作模式正吸引越來越多區域聯盟商持續加入。

日前，云酒頭條對話了兩位聯盟商，一位是酒業老兵，一位是跨界新星。從他們的回答中，我們試圖找到萬商聯盟成功的秘密。

酒業老兵付學書

在虧錢的時代，把“賺錢”做成確定性

在貴陽醬酒江湖深耕近四十年，貴州鑫琪酒業有限公司董事長付學書，早已是圈內公認的“老炮兒”。上世紀90年代末，他便以酒水批發為起點，悄然布下了自己在貴州酒業的第一塊基石。2006年，付學書與吳向東結緣，由此正式切入品牌白酒賽道，開啟了一段長達近二十年的深度合作。2009年，吳向東收購珍酒廠那一幕，付學書是現場親歷者之一。

與許多同行大起大落的業績不同，付學書的酒水生意始終保持穩定增長。他的秘訣并非廣撒網、多品牌，而是近乎固執的專注——近十年來，他把絕大部分精力投注在兩大醬酒品牌上，其中一個是珍酒。

談到萬商聯盟，付學書語氣中透出興奮。他告訴云酒頭條，自己是去年7月參加線下論壇后當場簽約的，目前已完成了5組產品的銷售，每組100箱大珍·珍酒，合計500箱。

在付學書看來，吳向東縱橫酒業三十年，一手打造了珍酒李渡這一上市公司，其個人IP本身就是一種信譽背書。“我跟吳總合作快二十年了，知道他言出必行。他親自推動的事，我們放心。”

廠家明確規定：大珍僅能通過團購渠道銷售。對付學書而言，這并非難事。他的團購客戶群體覆蓋面極廣，既有政府機關、事業單位，也廣泛分布于醫藥、建筑、金融、地產、能源、商貿物流、高端餐飲、教育培訓、文化旅游等多個行業。

與此同時，他正重點開拓各類產業園區內的企業主資源，并積極向科技、制造、法律服務等新興領域延伸。“我們的拓客方式，歸根結底是兩條線：一是人脈的信任傳遞，二是場景的深度觸達。”付學書說。他依靠老客戶的真誠推薦，織密高端商務圈層的關系網；同時，通過定期舉辦的“大珍私享品鑒會”與品牌盛典，以沉浸式體驗場景，讓潛在客戶從“聽故事”到“品珍味”。據他觀察，現場品飲后的正向反饋率極高，復購意愿也持續走高。

談到萬商聯盟最打動自己的地方，付學書直言：利潤有保障。“現在行業普遍價格倒掛、利潤微薄，聯盟卻承諾順價銷售、穩定收益，這確實很有吸引力。”他認為，這一模式能夠落地，離不開吳向東一直倡導的“長期主義”和“廠商共贏”理念。正是在吳向東的親自督導下，聯盟才敢于做出順價銷售、返利加股權等一系列超出行業慣例的承諾。聯盟還配套股權激勵機制——每組進貨（100箱大珍）配置相應股權激勵。

他坦言，這種“賣酒+股權”的雙重收益模式，正是吳向東將上市公司平臺優勢與渠道伙伴共享的體現。付學書還成功推薦了兩名新成員加入萬商聯盟。按照政策，如果這兩位新成員合作三年以上且無違規，作為推薦人的付學書還將額外獲得10萬元的現金獎勵。為此，付學書仍在積極推薦跨界資源人士加入，并將其視為一項可持續發展的事業。

讓付學書格外感到踏實的，還有廠家對價格的嚴格管控。為維護渠道秩序，聯盟嚴格執行“六不準”政策，嚴禁低價銷售與跨區竄貨，違規者單箱即罰3萬元。付學書認為，這種鐵腕手段背后，是吳向東對品牌價值和渠道秩序的高度重視。

付學書總結道，除了經濟利益，吳向東個人誠信度高、企業價值觀清晰，在行業困境中一直堅持正向經營理念。“整體生意難做，但還能保證合理利潤，這是一種稀缺且可持續的合作模式。吳總的個人IP，就是這種模式里最硬的背書。”

跨界入行解慶琳

半年勁銷1000箱，被“六不準”打動

與付學書久浸酒行業不同，陜西中陜琳偉酒業有限公司?董事長解慶琳此前從事工程與教育培訓行業，2022年轉型酒行業。

去年11月，解慶琳受邀前往遵義參加萬商聯盟論壇，并當場完成簽約。

“我是被‘六不準’價格管控體系與吳向東團隊的專業執行力所打動。”解慶琳說，正是這套機制保障了價格穩定，增強了自己的信心。簽約后，他僅用十幾天即售罄首批100箱貨，至今累計銷售超1000箱，成為表現突出的聯盟商之一。

一個有意思的細節是，解慶琳的銷售速度之快曾讓廠家感到疑慮，為此他主動聯系廠家解釋，最終獲得“綠色通道”支持，增加了提貨。解慶琳認為，部分聯盟商違規低價銷售，多源于對產品前景缺乏信心或抱有廠家監管不到位的僥幸心理，而他本人更看重企業長期價值與品牌信念。

在廠家服務方面，有兩點令解慶琳感受深刻：一是價格管控很有成效，大珍在其所售范圍內，價格基本穩定在廠家要求的600元，只是偶爾在合理區間浮動。二是廠家響應迅速，問題可通過專屬對接人及時反饋解決。

同樣，解慶琳的團購客戶對大珍評價極高，尤其認可其包裝設計、酒體品質與服務體系。為此他于今年2月在榆林開設了“珍酒體驗館”，進一步強化終端體驗。

解慶琳對后續權益保持樂觀。他建議聯盟應嚴控準入門檻，避免低質聯盟商稀釋品牌價值，同時加強品牌宣傳，擴大吳向東IP與珍酒品牌的公眾認知。

目前，解慶琳正在組織公司全員學習短視頻宣傳，嘗試通過內容提升品牌曝光。

共同的選擇背后

重構行業的五個關鍵詞

從上述兩位聯盟商的對話中，我們能夠看到他們選擇萬商聯盟的諸多共同點。

加入動因高度一致：均在參加萬商聯盟論壇后現場簽約，被廠家對利潤的堅定保障所打動，認為在行業普遍倒掛、利潤微薄的背景下，該模式是少有的能確保穩定盈利的渠道。

銷售模式高度趨同：均遵循聯盟政策，以團購為核心渠道，客戶聚焦于企事業單位、園區企業等C端群體，不局限于傳統流通體系。

對品牌與管控高度認同：均認可“六不準”政策雖嚴，但有效防止內卷與價格戰，維護了品牌價值與聯盟商群體利益，認為廠家執行力強、誠信度高，是長期合作的基石。

產品評價高度一致：均高度評價“大珍”等核心產品品質，認為具有極高質價比，包裝、服務與品牌力贏得客戶認可，成為復購與推薦的關鍵。

在云酒頭條看來，萬商聯盟模式的成功，本質上是對傳統白酒渠道弊病的一次系統改革。它不再把經銷商當成簡單的“搬運工”，而是通過一套嚴密的機制，將其升級為與廠家利益深度綁定的“聯盟合伙人”。

這套模式的核心邏輯，可以濃縮為五個關鍵詞。

一是身份重塑。傳統廠商之間往往是壓貨與竄貨的博弈。萬商聯盟用股權激勵打破對立：符合條件的聯盟商在打款后，除獲得產品銷售資格外，還能獲贈珍酒李渡的股票收益權。短期賺差價，長期享增值，利益綁定之下，聯盟商會自發維護品牌與市場秩序。

二是風險兜底。為解決聯盟商最大的資金顧慮，模式推出罕見的保護機制。分批提貨——聯盟商按約定節奏提貨，避免一次性積壓；單瓶可退——哪怕只剩一瓶賣不掉，也能退回廠家。試錯成本幾乎為零，庫存風險由廠家兜底。

三是鐵腕控價。萬商聯盟對市場價格實行嚴格管控，保障聯盟商的利潤空間。同時設立多層稽核機制，低價竄貨一經發現，輕則延返，重則取消資格并公開通報。

四是模式進化。大珍取得的成績，讓吳向東看到了萬商聯盟復制的可行性。今年3月18日，核心大單品珍十五·第五代發布，并推出全新賣酒模式“珍十五聯盟計劃”。

五是IP賦能。在萬商聯盟構建的廠商利益共生體系中，吳向東個人超級IP，為整套合作模式注入了核心信任背書與品牌勢能。其個人視頻號“吳金東-珍酒李渡”正式運營不足一年，累計播放量突破10億，憑借專業、真誠的內容輸出，積累了海量大眾關注度與行業公信力。

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總之，萬商聯盟相當于珍酒李渡在行業低谷期修筑的一條“團購賣酒高速公路”。用股權換忠誠，用兜底換信心，用鐵律換價盤——在存量競爭時代，構建了一個廠商共生、抱團取暖的渠道新生態。

長城證券今年在云酒頭條刊文指出，珍酒李渡正處于渠道模式創新與品牌勢能向上的關鍵轉折期。中期看，萬商聯盟模式從“招商驅動”向“動銷驅動”平穩過渡，疊加吳向東頂流IP對渠道與C端的持續賦能，公司有望在600元價格帶構建差異化競爭優勢。

對于這一判斷，云酒頭條也十分認同。