文：杜杰 郭楚妤

編輯：侯煜

在微觀經濟學框架中，“帕累托最優”指代一類資源配置狀態：體系一旦達到這一狀態，就不再存在多方共贏的優化空間，任何想要提升某一方收益的調整，都必然造成其他主體利益受損，所有優化行為本質上都是零和博弈。

這套理論，非常適合用來解讀現今美的集團的人才治理邏輯。歷經十余年持續的組織升級，美的內部的人員排布、權責劃分、資源分配與人崗匹配效率，已至當前階段的最高水平。

結合現有的業務體量、行業格局和增長現狀來看，美的內部人才配置早已觸達帕累托最優的效率天花板。

從理論上講，在企業內部現有資源總量固定的前提下，單純依靠人事調整繼續提效，已經沒有正向優化的空間。

但現實中的美的，并沒有止步于最優平衡點，依然堅持高頻人事迭代、持續調整管理層，始終試圖通過人才重構，挖掘更多經營效率。

早年間，美的主動跳出傳統制造業的溫情管理模式，從空調業務登頂到全品類多元化布局，每一次戰略突破，都依托人事革新破除組織惰性，激活團隊活力。

即便是在行業整體增長放緩的當下，美的依舊保持高強度的團隊更新節奏，今年5月多位實權高管相繼離任，正是這一治理風格的持續體現。

不唯資歷、不搞終身雇傭的市場化競爭機制，曾幫助美的徹底擺脫傳統大企業臃腫僵化的弊病，長期保持靈敏的市場反應能力，支撐企業數十年的高速擴張。

但進入存量競爭階段后，企業內部已經沒有新的增量效率可以挖掘，再也無法實現企業提效、員工無損的良性改進。

在資源和效率已經觸頂的體系里，企業想要守住業績、獲取微弱的效率提升，只能重新分割內部存量資源，通過犧牲部分員工的職業穩定、晉升空間與崗位權益，換取企業單方面的業績維穩和邊際收益。

也正因如此，美的當下的高頻人事調整，將從早期的良性組織優化，轉變為內部零和博弈。

不變的是變化：人事迭代常態化

過去五年，美的管理層的高頻迭代，已經從階段性的組織調整，變成了常態化的內部新陳代謝。

這種人事更新覆蓋全域，貫穿核心業務、集團頂層、國內市場與海外賽道，調整力度和迭代頻率，在國內家電行業中極具代表性。

近兩年，美的人事迭代節奏顯著加快。

2026 年 5 月 29 日，美的集團發布公告，副總裁兼首席技術官衛昶因個人原因辭去公司全部職務。2025 年 10 月，副總裁柏林完成崗位輪崗調整，不再兼任集團副總裁，調任美洲區域總裁，全面負責美洲市場業務拓展，屬于集團內部正常的崗位調配。

業務板塊層面的人事迭代同樣頻繁。生活電器板塊前總裁徐旻鋒 2022 年 3 月履新，2024 年 9 月正式離職，離職前已逐步卸任旗下十二家美的關聯企業管理職務。

擁有二十六年任職經歷的資深高管伏擁軍，早在 2025 年 3 月辭去執行董事一職，并在當年年末卸任副總裁，退出集團核心管理層。

集團頂層董事、高管團隊也持續更新。2026 年美的完成董事會換屆：獨立董事邱鋰力因個人職業規劃離任，由張婭接任獨立董事；何劍鋒、于剛不再續任董事，趙軍、管金偉新晉出任非獨立董事。

美的的高管變動并非集中于某一板塊，而是全面覆蓋主業、新業務和海外板塊。首席財務官一職在兩年間三度換人，2019年聘任外籍專家Helmut Zodl，2021年4月聘任蔡偉定，僅任職約9個月后蔡偉定因家庭原因請辭，美的隨即提拔鐘錚接任。海外業務方面，2024年美的美國總裁完成更替，2025年原中國區負責人柏林調任美洲區域總裁。

美的集團持續推進人員精簡與組織整合，打破長期積累的慣性，已無終身任職機制可言。

在新興業務和海外市場，人事迭代的節奏更為嚴苛。機器人、樓宇科技等新賽道，以及遍布全球的區域市場，崗位任期與業績目標高度綁定、容錯率極低。

新業務成長壓力大、海外市場突破要求高，一旦業績不及預期，人事調整便會快速落地，形成了重結果、零惰性的組織氛圍。

這種自上而下的全域常態化刷新，塑造了美的獨有的組織特質。所有管理者始終處于高壓賽馬狀態，沒有固定不變的安穩崗位，只有持續競爭的職業賽道。

所以，在美的，最大的不變就是變化。

深層動因：高壓紅海下的生存算法

美的換人如換刀的治理風格，并非短期形成，而是長期行業競爭與企業發展沉淀出的生存邏輯，背后由三層核心動因支撐。

第一，存量市場的極限壓力倒逼。國內家電行業早已告別增量擴張，進入存量競爭甚至縮量競爭階段。市場紅利消退后，各業務單元的業績增長只能靠搶份額、提效率實現。美的以強績效為核心導向，業績目標剛性落地，一旦連續周期未達標，人事調整就成為最直接、最高效的組織重啟方式，倒逼所有業務始終聚焦短期市場表現與經營結果。

第二，徹底落地的職業經理人機制。不同于部分傳統企業重資歷、重感情、重長期培養，美的完全沿用市場化競爭邏輯。過往資歷、過往功勞不代表永久話語權，崗位適配度和當期貢獻，是評價管理者的唯一標準。無論任職多久、資歷多深，一旦無法匹配新階段戰略需求，就會被逐步邊緣化，這也是高頻人事迭代的制度基礎。

第三，企業對快速應變的路徑依賴。美的發展史上多次關鍵逆襲，都依托果斷的組織調整與人事革新。從空調業務反超突圍，到To B新賽道成功破局，持續變化、快速迭代早已融入企業基因。在美的的治理認知中，人事調整不僅是解決問題的手段，更是主動破局、規避組織僵化、應對市場不確定性的核心杠桿。

“換人如換刀”的路徑依賴

美的“換人如換刀”的治理哲學，最終呈現為一種路徑依賴的終極形態。要知道其掌舵者方洪波本人，正是這套高壓篩選機制下所誕生的。他從內刊編輯到千億帝國董事長，在無數次業務戰役與權力更迭中“幸存”并登頂，無疑為這套邏輯提供了最強有力的背書。

然而，這恰恰構成了最堅固的認知閉環：一位被機制塑造并驗證成功的領袖，其最本能、最信任的危機應對方式，必然是讓機制運轉得更快、更徹底。

于是，我們看到了一種體系的自我強化：成功源于“快”和“變化”，所以應對一切挑戰的答案就是“更快”；優勢來自“換人”，那么維持優勢就需要“換得更勤”。

這套邏輯被推演到極致，便內生出一種永無止境的、向內自我要求的“卷”——不是與對手卷，而是與自己的過去卷，與系統設定的理想轉速卷。

然而，這種登峰造極的“卷”，恰恰遮蔽了系統自身的終極命題：當“換人”這一工具被用到極致，它是否依然有效？現實的數據曲線給出了冷靜的答案：任何工具都服從邊際收益遞減法則。

在早期，換人如同清除路障，能立即釋放被阻塞的執行力與增長。但當迭代趨于高頻常態，可被“換將”解決的顯性管理問題已越來越少，深層次的系統性挑戰，如技術代差、品牌溢價、供應鏈韌性，這些均無法靠換人根治。

與此同時，每次換人的組織摩擦成本，包括團隊震蕩、記憶斷層、信任重建，正在指數級上升。當效率收益的增長小于摩擦損耗的增長時，系統便進入了“空轉”：動作依然劇烈，轉速聽起來依然駭人，但凈輸出已難有增益，甚至可能因內耗而下降。

于是，一個深刻的悖論就此浮現：方洪波的成功，使他成為最懂如何讓這臺機器跑得更快的人，但系統的成功也可能讓他成為最難以察覺這臺機器基礎設計局限的人。

這便是路徑依賴的“一體兩面”——它既鍛造了無與倫比的進攻效率，也悄然孕育了系統的自我鎖死。美的今日的卓越，與它未來的風險，在此同源。當游戲規則從“唯快不破”的閃電戰，轉向“厚積薄發”的持久戰時，這臺極致追求效率與速度的組織機器，能否打破自身固化的治理思維、跳出固有發展范式，是美的未來需要直面的最大挑戰。

當美的集團成為制造業人才的黃埔軍校

而站在全行業視角，美的的高壓迭代模式，具備極強的正向外部價值。

長期高強度的實戰打磨，讓美的成為行業頂尖的人才淬煉場，培養出大批執行力強、市場化敏感度高、結果導向鮮明的職業經理人團隊。

持續的人事流動，也讓大量成熟管理人才從美的外溢至整個家電及泛制造行業，實現了行業層面的帕累托改進。不同于美的內部的零和博弈，人才向外流動屬于增量價值釋放：沒有損害其他企業的利益，反而整體抬升了全行業的管理水平、運營效率與市場化競爭能力。

美的元老殷必彤的職業轉型，就是最典型的案例。深耕美的空調多年的他，沉淀了一整套經過市場驗證的運營體系、產品策略和渠道打法，離任后加盟海信，直接補齊了海信空調在精細化運營、市場響應速度上的短板，有效帶動其市場競爭力回升。

殷必彤并非個例。愛瑪、追覓等眾多新興品牌，都有大量美的系高管入駐。這批管理者將極致效率、快速迭代、市場化競爭的組織思維帶到新平臺，推動整個制造行業的管理模式升級。

從中觀維度看，美的通過內部高壓篩選，持續向全行業輸送成熟管理人才，推動國內制造行業職業經理人體系不斷成熟，形成了獨特的行業正向價值。

但需要清晰區分兩層完全不同的邏輯：在美的企業內部，人才配置早已抵達帕累托最優，持續迭代屬于零和損耗；但放在整個行業維度，美的人才外溢實現了多方共贏的帕累托改進。

也正是在這里，外界極易陷入幸存者偏差的認知誤區。大眾往往只看到留在美的、持續晉升的成功者，或是順利外嫁、再創佳績的明星經理人，便簡單定義美的體系完美、育人能力頂尖。卻忽略了這套高淘汰機制背后，大量中途離場的沉默樣本。

美的的人才體系，本質是高強度篩選機制，而非溫和培養體系。臺前少數優秀管理者的背后，是大量被邊緣化的業務負責人、被替換的板塊高管、因長期高壓透支選擇離開的中層骨干。這些人的職業損耗，很少被行業看見，卻是這套高速運轉體系真實的隱性成本。

因此，評價美的人才模式必須雙面看待。它確實能篩選出頂尖的市場化人才，但代價是極高的人才折損率和職業不穩定性。這套模式不是兼顧人與組織的平衡發展，而是極致優勝劣汰的效率篩選。

長期高壓、零容錯的迭代節奏，也讓美的自身承擔著沉重的組織代價。高強度的業績考核、頻繁的架構變動，在持續激發組織潛能的同時，也不斷消耗核心人才的身心狀態，削弱團隊歸屬感，難以形成長期穩定的團隊沉淀與組織記憶。

真正長遠的企業發展，不是單一維度的極致內卷。一味在已經觸頂的最優狀態下繼續強行追優、靠損耗個體換取短期效率，只會透支組織生命力。

制造業的基業長青，最終需要在組織革新與團隊穩定、短期業績與長期沉淀、效率極致與人文溫度之間，找到更包容、更可持續的平衡，這也是美的極致人才模式，留給整個行業最深刻的思考與啟示。

延伸思考：美的的人才永動機和韓國的財閥用人術對比

外界常將美的高頻的人事迭代，與韓國三星、LG等財閥巨頭的高管“快換”現象相提并論。兩者表面相似，底層邏輯卻截然不同，體現了東方商業世界中兩種迥異的治理智慧。

韓國財閥模式更像一個精心設計的雙層壓力系統。其基層的“正規職”員工群體，因受強有力的勞動法、工會制衡及社會終身雇傭預期的保護，構成了相對穩定的基座。

而高管層則成為系統彈性的關鍵所在：他們薪酬極高，但職位極不穩定，常因業績波動、突發危機或所有權家族內部的權力布局調整而被迅速更換。

這里的更迭，兼具問責儀式與控制權工具的雙重屬性，本質是在所有權家族牢牢掌控的金字塔中，進行責任分配與政治平衡，高管的換代像個安全閥。

反觀美的，其治理結構呈現出一種更極致的扁平化競技場特質。這里沒有受制度庇護的“穩定階層”，從核心業務負責人到集團頂層，所有管理者都運行在同一套高強度的績效函數之中。

方洪波所塑造的“換人如換刀”，并非應對危機的權宜之計，而是維持組織高轉速的內生機制。人事迭代的驅動力，主要來自冰冷的業績刻度與對“速度”信仰的路徑依賴，而非所有權意志的直接干預。何享健家族已退居幕后股東位置，何劍鋒退出董事候選人序列，是這一職業經理人體系成熟的硬標志。

因此，盡管同樣目睹高管如流水，但其意味大相徑庭：三星式的更替，是所有權政治下的成本轉嫁與風險控制；而美的式的迭代，則是去人格化的績效機器在持續運算中，對“不適配零件”的系統性替換。

前者如同一個穩固城堡頻繁更換護衛，后者則像一臺永不停歇的賽車在高速中更換輪胎。

理解這一區別，方能洞察“換人如換刀”背后，并非簡單的管理殘酷性，而是一套高度自洽、為應對極致市場競爭而生的獨特組織哲學。