2026年4月2日晚，釘釘內(nèi)部下了一道命令：所有產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，12點(diǎn)前不許下班。

原因是什么？

看飛書那棟大樓，幾點(diǎn)熄燈。

這件事記錄在一篇7.5萬(wàn)字的內(nèi)網(wǎng)長(zhǎng)文里，作者是釘釘產(chǎn)品經(jīng)理滕雅辛，花名"幽素"。她在離職前把它發(fā)到了阿里內(nèi)網(wǎng)，然后迅速出圈。

這篇文章的名字叫《置身釘內(nèi)》。

四天后，剛剛離職的釘釘副總裁馬銳拉寫了《置身釘外》回應(yīng)，說(shuō)自己看完久久不能平靜，"心疼，心疼，心疼"。

兩篇文章，一內(nèi)一外，把釘釘過(guò)去一年的故事攤在了所有人面前。

但這個(gè)故事，不只是關(guān)于加班和內(nèi)卷。它真正值得被讀懂的部分，是一家曾經(jīng)的行業(yè)第一，在AI時(shí)代是怎么把自己搞亂的。

無(wú)招為什么回來(lái)

先說(shuō)無(wú)招是誰(shuí)。

陳航，花名無(wú)招，釘釘?shù)膭?chuàng)始人。2015年，他帶著一個(gè)團(tuán)隊(duì)從零做起，靠一套讓老板能隨時(shí)隨地找到員工的功能，五年時(shí)間把釘釘做到3億用戶，成了中國(guó)企業(yè)級(jí)軟件歷史上最成功的產(chǎn)品之一。

但2020年，他和阿里高層在戰(zhàn)略上起了分歧。阿里要推"云釘一體"，把釘釘做成大企業(yè)的數(shù)字化底座；無(wú)招認(rèn)為釘釘應(yīng)該服務(wù)中小企業(yè)。兩邊談不攏，無(wú)招選擇離開，出去創(chuàng)業(yè)，成立了"兩氫一氧"。

這一走，四年。

2025年初，阿里CEO吳泳銘在財(cái)報(bào)會(huì)上點(diǎn)名釘釘，說(shuō)它是集團(tuán)"最重要的To B AI應(yīng)用"。話音未落，2025年3月底，阿里收購(gòu)了兩氫一氧的投資人股份，無(wú)招正式回歸，出任釘釘CEO。

來(lái)源：深網(wǎng)騰訊新聞

為什么偏偏是這個(gè)時(shí)間點(diǎn)？

因?yàn)獒斸斣谏虡I(yè)化上正面臨壓力。釘釘2025上半財(cái)年ARR（年度經(jīng)常性收入）突破2億美元，數(shù)字不難看，但飛書的增速更快——飛書2024年ARR預(yù)計(jì)將超過(guò)3億美元，用三分之一的用戶規(guī)模，跑出了更高的付費(fèi)收入。

更讓阿里不安的是，這個(gè)差距是在產(chǎn)品力上拉開的，不是在價(jià)格上。

無(wú)招帶著"AI是蒸汽機(jī)級(jí)別的革命"的判斷回來(lái)了，背上的包袱是：證明自己，同時(shí)證明釘釘。

ONE：一個(gè)"貪心而焦慮"的產(chǎn)品

無(wú)招回來(lái)之后，給釘釘?shù)腁I轉(zhuǎn)型起了一套充滿東方意象的名字。

2025年8月，AI釘釘1.0"蕨"發(fā)布；12月迭代到1.1"木蘭"；2026年3月，2.0版本亮相，核心新產(chǎn)品命名為"悟空"。

發(fā)布會(huì)上無(wú)招說(shuō)："我們把釘釘打碎，用AI重建，煉出悟空。"

但在發(fā)布會(huì)臺(tái)前的聚光燈之下，有一個(gè)產(chǎn)品從來(lái)沒有被好好講清楚，叫ONE。

ONE是什么？按照無(wú)招的設(shè)想，它是AI時(shí)代的工作入口——AI作為主體，主動(dòng)理解你的工作狀態(tài)，把最重要的事情一條條推給你，"工作刷著刷著就刷完了"。核心邏輯是"事找人"，而不是"人找事"。

這個(gè)想法不錯(cuò)。問題在于，ONE同時(shí)被要求承擔(dān)太多任務(wù)。

幽素在文中把ONE的目標(biāo)歸納成四層：替用戶減負(fù)、替釘釘品牌換代、替組織凝聚人心、替集團(tuán)賣token。她把這個(gè)產(chǎn)品叫做"貪心而焦慮"——當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)心又多又沒主次，它注定會(huì)在每一個(gè)方向上都不徹底。

更深的矛盾，來(lái)自一個(gè)根本性的問題：釘釘?shù)降资菫槔习宸?wù)，還是為員工服務(wù)？

釘釘從誕生第一天起，DING消息、已讀未讀、審批流、打卡——這些讓釘釘快速起勢(shì)的功能，解決的是管理者的焦慮：我說(shuō)的話，對(duì)方到底看見沒有？我交代的事，有沒有往前走？

但ONE對(duì)外講的故事，是幫員工過(guò)濾信息、減輕負(fù)擔(dān)。

這兩套邏輯，正好相反。

用戶第一次刷到ONE卡片，幾乎都會(huì)問同一句話："這怎么直接把我已讀了？"團(tuán)隊(duì)討論過(guò)"只讀卡片不算已讀"的方案，最后被否了——因?yàn)檫@會(huì)動(dòng)搖釘釘一貫站在發(fā)信人一側(cè)的根本邏輯。

ONE就這樣在兩端之間不斷搖擺，既沒有徹底服務(wù)好員工，也沒有讓管理者覺得比原來(lái)更好用。

2025年8月上線，DAU峰值沖到300萬(wàn)，然后開始下滑。上線不到十個(gè)月，ONE從主入口退出，被悟空取代。團(tuán)隊(duì)拆散，資源轉(zhuǎn)移。

諷刺的是，幽素寫道，當(dāng)ONE放棄大包大攬、只專注于"當(dāng)首頁(yè)為空，意味著所有緊急重要的事情都處理完了"這一個(gè)核心判斷時(shí)，次日留存從10%出頭漲到將近30%，后來(lái)峰值超過(guò)45%。

找到感覺了，但已經(jīng)沒有時(shí)間了。

盯著飛書熄燈，能解決什么問題

現(xiàn)在回到那個(gè)命令：12點(diǎn)前不許下班，看飛書幾點(diǎn)熄燈。

這件事之所以讓人不寒而栗，不是因?yàn)榧影啾旧恚且驗(yàn)樗澈蟮倪壿嫛绻麑?duì)面的燈還亮著，我們的燈就不能熄。

幽素在文中引用了魯迅式的諷刺：看見對(duì)方的燈還亮著，就能反推出對(duì)方的意志還在燃燒；再推演到只要我們的燈也不滅，就能抵消戰(zhàn)略上的不確定。

然后她寫道：什么樣的人的想象，惟在這一層能夠如此躍進(jìn)？

與此同時(shí)，幽素還附上了一個(gè)對(duì)比：DeepSeek，不加班，不打卡，沒有明確績(jī)效考核。

無(wú)招的管理方式，在釘釘內(nèi)部留下了清晰的痕跡。據(jù)報(bào)道，他回歸后曾在深夜十二點(diǎn)多巡查工位，次日質(zhì)問員工為何提前離開。有員工回憶，他真的會(huì)半夜帶著HR繞到項(xiàng)目室看誰(shuí)在、誰(shuí)不在。

結(jié)果是，無(wú)招回歸后兩三個(gè)月，離職員工達(dá)到三四百人。有人說(shuō)，"99%的人離職都是因?yàn)闊o(wú)招"。

這種管理方式的問題，不只是讓人難受。它更深的代價(jià)是：創(chuàng)造性勞動(dòng)被異化成了服從性測(cè)試。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的精力，不再是研究如何滿足用戶，而是如何不犯錯(cuò)，如何迎合老板。

馬銳拉在《置身釘外》里說(shuō)，他內(nèi)心希望無(wú)招能帶領(lǐng)釘釘重現(xiàn)輝煌，"但代價(jià)不應(yīng)該是所有人用工作時(shí)長(zhǎng)換油盡燈枯"。

他還問了一個(gè)很直接的問題：如果我要用失去所有生活的代價(jià)實(shí)現(xiàn)一家公司的理想，那我又有什么資格描繪AI改變世界的藍(lán)圖？

釘釘?shù)膯栴}，說(shuō)到底是一個(gè)被壓縮的時(shí)間窗口里的兩難困境。

外部，釘釘月活約2億，飛書約3000萬(wàn)，規(guī)模上釘釘仍然領(lǐng)先。但飛書用更小的用戶盤子，跑出了更高的商業(yè)化收入，飛書預(yù)計(jì)2024年ARR超過(guò)3億美元，而釘釘軟件訂閱ARR約2億美元。用戶多，但付費(fèi)意愿低；這是釘釘真正的隱憂。

內(nèi)部，無(wú)招帶著巨大的自證壓力回來(lái)，把焦慮轉(zhuǎn)化成了對(duì)組織的極限壓榨，把產(chǎn)品目標(biāo)設(shè)置得過(guò)于宏大，又在執(zhí)行中因個(gè)人意志而反復(fù)搖擺。

一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)：有員工向無(wú)招匯報(bào)，碧桂園希望用ONE給保安和保潔派活。無(wú)招不欣賞這個(gè)案例——他認(rèn)為ONE應(yīng)該服務(wù)老板、管理者和高凈值人群，不是保安和保潔。

但中國(guó)有多少個(gè)碧桂園的保安和保潔，就有多少個(gè)可以付費(fèi)使用釘釘AI功能的潛在用戶。

瞧不上這個(gè)群體，是一個(gè)產(chǎn)品選擇；但瞧不上這個(gè)群體同時(shí)還想做"最大的AI工作入口"，就是一個(gè)自相矛盾的判斷。

釘釘?shù)膯栴}從來(lái)不是沒有用戶，而是不清楚自己究竟要服務(wù)誰(shuí)。

這個(gè)問題，換一個(gè)名字，發(fā)幾次布發(fā)會(huì)，盯著飛書的燈熬幾個(gè)通宵，都解決不了。