總第4618期

作者 |餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君

瑞幸研發(fā)團隊會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。最后，通過長周期的口味沉淀與品質(zhì)校準，確保每一次上新的產(chǎn)品都符合大眾對“好喝、穩(wěn)定、高性價比”的預期。

茶飲銷量超200億元！

瑞幸推出多品類限時9.9元

現(xiàn)制飲品全品類競爭，瑞幸率先打響第一槍！

6月8日，瑞幸咖啡首次啟動“有瑞幸 就夠了”全品類主題活動，旗下咖啡、果茶、輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶等品類品類參與活動，限時9.9元起。這對消費者意味著，無論今天想喝什么，瑞幸都能是第一選擇。

活動當天，瑞幸也首次亮出了藏在咖啡背后的底牌：茶飲（不含咖啡）及其他非咖啡類飲品累計銷量已突破200億元！這個數(shù)字的重點不在于賣出了多少杯飲品，而在于實錘了瑞幸早已不是一個“單一咖啡品牌”。

過去，現(xiàn)制飲品的競爭邏輯一直圍繞“大單品”展開。每個品牌都在自己的賽道里深挖爆款、爭奪心智。然而，當增量紅利逐漸見頂，單一品類能夠提供的增長空間也越來越有限。

以前，我們以為瑞幸只是個賣咖啡的，或者是個兼顧茶飲的咖啡品牌，現(xiàn)在它用200億元的真金白銀告訴市場：那個靠單品打天下的時代結(jié)束了，現(xiàn)制飲品進入了“全能選手”通吃的階段。

這個“全品類日”，不僅僅是一場活動上新，更像是一場“降維打擊”的預演。

當瑞幸將咖啡、果茶、輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶等多個品類同時推向臺前時，它展示的是一套完整的全品類經(jīng)營能力。這一變化，在其他市場數(shù)據(jù)中也有驗證。

截至目前，瑞幸咖啡已有22款產(chǎn)品邁入“億杯俱樂部”：生椰拿鐵累計銷量超21億杯、橙C美式累計銷量超5億杯、鮮萃輕輕茉莉累計銷量超4億杯等，充分證明了瑞幸在咖啡與茶飲雙賽道均具備打造“國民級經(jīng)典產(chǎn)品”的實力。

此外，瑞幸已經(jīng)連續(xù)3年（2023-2025）斬獲《第一財經(jīng)》“金字招牌”。這不僅代表著瑞幸的市場份額持續(xù)領(lǐng)先，更意味著在消費者心智中有長期穩(wěn)定性和持續(xù)影響力，這種品牌信任感遠比單個爆款更重要。

最后，截至2026年5月31日，瑞幸咖啡全球門店總數(shù)已超35000家，行業(yè)領(lǐng)先地位進一步鞏固。這35000多家門店，是瑞幸過去幾年高速增長的成果，也是其向全品類飲品平臺邁進的重要支撐。

從“單一咖啡品牌”

到“全品類現(xiàn)制飲品品牌”

回頭看，瑞幸從“單一咖啡品牌”走向“全品類現(xiàn)制飲品品牌”，并非一蹴而就，而是持續(xù)數(shù)年“能力溢出”的結(jié)果。這條路徑，大致經(jīng)歷了三個階段：

第一階段是“守正”。

任何品牌想要跨品類發(fā)展，前提都是先把基本盤做到極致。瑞幸的基本盤就是咖啡。過去幾年，生椰拿鐵、厚乳拿鐵等現(xiàn)象級產(chǎn)品的爆發(fā)，幫助瑞幸建立起強大的用戶認知。同時，超過35000家門店所織成的網(wǎng)絡，以及供應鏈體系和數(shù)字化運營能力，也為瑞幸在市場中筑起了極高的護城河。

第二階段是“出奇”。

這個階段的瑞幸，真正的核心在于逐步“跨品類化”。鮮萃輕輕茉莉、羽衣輕體果蔬茶、生椰楊枝甘露等非咖類爆品的推出，在不斷刷新市場認知的同時，其品牌力突破咖啡圈層，瑞幸茶飲直接對標茶飲賽道的頭部玩家。

第三階段是“成勢”。

當咖啡與茶飲兩大業(yè)務形成雙輪驅(qū)動之后，瑞幸進一步擴展產(chǎn)品邊界。酸奶昔、果蔬茶、輕乳茶等品類研發(fā)更多新品，一個覆蓋多元需求的產(chǎn)品矩陣逐漸成型。此時的瑞幸，覆蓋各個品類的經(jīng)典產(chǎn)品，真正進化成“全品類現(xiàn)制飲品品牌”，什么都能買得到且質(zhì)價比超高，不再受限于單一品類的增長天花板。

全品類不是菜單變長了

而在系統(tǒng)能力

全品類擴張的本質(zhì)，不是“菜單寫多長”，而是“系統(tǒng)能力多深”。

瑞幸近幾年的發(fā)展軌跡，勾勒出了一條從“單一咖啡品牌”到“全品類現(xiàn)制飲品品牌”的躍升曲線，其背后是一套以“產(chǎn)能復用”為核心的系統(tǒng)化能力——供應鏈、原產(chǎn)地、數(shù)字化、爆品研發(fā)體系的協(xié)同復用。

>>>供應鏈實力復用，把規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全品類能力

所謂“供應鏈復用”，不是簡單的產(chǎn)能擴大，而是把一套已驗證成熟的供應鏈體系，用于更多品類擴張，把規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為全品類能力。

目前，瑞幸已經(jīng)形成青島、屏南、昆山以及廈門（在建）四地協(xié)同的烘焙供應矩陣，總產(chǎn)能預計將超過15.5萬噸，創(chuàng)下中國咖啡行業(yè)烘焙產(chǎn)能紀錄，實現(xiàn)從生豆采購到終端消費的全鏈條覆蓋。

此外，瑞幸已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)鏈核心品控環(huán)節(jié)實現(xiàn)了全程可控。所以無論是咖啡豆烘焙的嚴苛品控，還是果茶原料對風味穩(wěn)定性的極致要求，瑞幸都能將這套在咖啡領(lǐng)域淬煉出的“高標準研發(fā)能力”與“全鏈路品控體系”，無縫平移至茶飲賽道。 這種能力的溢出，讓瑞幸在非咖產(chǎn)品的標準化輸出上，天然具備了傳統(tǒng)茶飲品牌難以企及的工業(yè)級精度。

>>>原產(chǎn)地深耕復用，把成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為壁壘

近幾年，瑞幸一直在加強上游原材料布局，“要喝就喝原產(chǎn)地”并非一句口號，而是一套正在被系統(tǒng)化落地的供應體系。目前，瑞幸已構(gòu)建起覆蓋巴西、埃塞俄比亞、中國云南等全球咖啡豆產(chǎn)區(qū)，以及印尼“專屬生椰島”、中國廣西橫州茉莉花專屬產(chǎn)區(qū)、中國山東羽衣甘藍核心產(chǎn)區(qū)、中國湖北秭歸臍橙原產(chǎn)地等在內(nèi)的“原產(chǎn)地矩陣”。

當咖啡豆、生椰、茉莉花等核心原料被穩(wěn)定鎖定后，瑞幸在擴展茶飲、果飲、輕乳茶等新品類時，就不再需要重新搭建供應鏈，而是可以直接在已有原產(chǎn)地體系中進行調(diào)用與組合，新品開發(fā)也不再那么受制于原料可得性。

隨著該品牌戰(zhàn)略的深耕，原產(chǎn)地不僅是成本優(yōu)勢的來源，也會轉(zhuǎn)化為一種更深層的能力壁壘：既能保證品質(zhì)穩(wěn)定，又能支撐全品類擴張，并且不斷降低跨品類創(chuàng)新的邊際成本。

>>>數(shù)字化運營復用，讓不同品類不再是“獨立試錯”

瑞幸覆蓋“需求預測-供應鏈響應-門店履約”的全鏈路數(shù)字化系統(tǒng)，是這場戰(zhàn)役的底層基礎(chǔ)設(shè)施。

哪款產(chǎn)品有潛力、哪個風味組合被接受、哪個區(qū)域適合推廣，都會在系統(tǒng)中被實時反饋。這套系統(tǒng)最厲害的地方在于，它讓全品類擴張不再是盲目的“賭爆款”，而是基于數(shù)據(jù)的精準調(diào)度。

>>>爆品生成體系復用，把“偶然”變成“必然”

在中國現(xiàn)制飲品行業(yè)里，很少有品牌像瑞幸一樣，把“爆款”變成一種確定性能力。這背后沒有天降靈感，只有對千萬級消費數(shù)據(jù)的長期精耕。

當這四重能力形成閉環(huán)，瑞幸獲得的不僅是多品類擴張的能力，更是維持“高性價比”的底氣。 這也是本次“多品類限時9.9元起”活動的底氣所在——它不需要靠高溢價養(yǎng)品類，而是靠系統(tǒng)效率降成本。

中國飲品行業(yè)邁向全品類時代

但門檻也逐漸清晰

當下，中國現(xiàn)制飲品市場正在經(jīng)歷“場景競爭”到“品類競爭”的轉(zhuǎn)變，當場景繼續(xù)碎片化、消費決策繼續(xù)即時化，全品類發(fā)展成為行業(yè)不可逆的趨勢。

過去，大家習慣把咖啡、奶茶、果飲等劃分為不同的賽道，不同的品牌，但當瑞幸咖啡的茶飲都能賣到超過200億元的銷售額后，證明了這些品類的邊界正在消失。

為什么全品類發(fā)展會成為當下趨勢？

從消費端看，需求已經(jīng)徹底碎片化、場景化和日?；?。

近幾年，“一站式消費體驗”逐漸崛起，消費者不再只為一杯咖啡、一杯奶茶買單，而是希望在同一個品牌、同一個門店中滿足不同時間、不同場景、不同情緒下的飲品需求。這打破了傳統(tǒng)品類的邊界局限，倒逼品牌走向全品類布局。

從行業(yè)端看，增長邏輯也正在同步變化。

一方面，單一品類的增長天花板正在快速顯現(xiàn)。咖啡、奶茶、果茶等細分賽道都已進入高度競爭階段；另一方面，供應鏈、冷鏈物流、數(shù)字化系統(tǒng)和原料工業(yè)化的成熟，為“跨品類經(jīng)營”提供了基礎(chǔ)設(shè)施支持。

在這種背景下，全品類的意義開始變得清晰。它不只是多賣幾種飲品，而是通過品類互補實現(xiàn)全時段經(jīng)營、淡旺季對沖，通過場景覆蓋擴大用戶生命周期，通過產(chǎn)品矩陣提升單客價值。

但趨勢成立，并不意味著門檻消失。恰恰相反，全品類時代真正的分水嶺才剛剛出現(xiàn)。

瑞幸之所以敢喊出“有瑞幸，就夠了”，并不是因為它把菜單做得更長，而是因為它背后有一整套被反復驗證過的系統(tǒng)能力在支撐。反過來看，如果缺乏這些能力基礎(chǔ)，盲目擴展品類往往會帶來相反效果：SKU增加、損耗上升、供應鏈復雜度失控。

也正因為如此，全品類并不等于誰都能做的生意，而是一個對系統(tǒng)能力要求極高的賽道升級。越是全品類，越考驗三個核心能力：組織能力能否支撐復雜系統(tǒng)運轉(zhuǎn)，品牌心智能否承載多品類認知，規(guī)模效應能否攤薄多品類成本。

瑞幸讓行業(yè)看清全品類是一場系統(tǒng)能力競賽。當一個品牌同時具備足夠強的組織效率、穩(wěn)定的消費者認知以及可復制的規(guī)模網(wǎng)絡時，全品類才不再是風險，而會變成新的增長引擎。

小結(jié)

國內(nèi)現(xiàn)制飲品行業(yè)正步入一場“綜合實力絞殺戰(zhàn)”，咖啡與茶飲的邊界不斷被打破，跨界競爭已成為常態(tài)。以前是“爆款為王”，現(xiàn)在是“系統(tǒng)為王”。

瑞幸已經(jīng)攤牌了，它要做的不是賣一杯咖啡或茶飲，而是要成為消費者生活中那個“有它就夠了”的全品類現(xiàn)制飲品品牌。

我們看到，決定品牌競爭力的，不再是能否打造出一個招牌產(chǎn)品，靠著一個大單品活下去，而是能否持續(xù)打造多個爆款品類，在全品類方面都能帶給消費者經(jīng)典、高質(zhì)價比的產(chǎn)品，并通過強大的系統(tǒng)能力將其規(guī)模化、長期化地運營下去。

在這樣的競爭格局下，行業(yè)玩家的分化也會更加明顯：要么基于自身優(yōu)勢找到自己的生態(tài)位，要么在全品類浪潮的競爭中逐漸掉隊。