一場(chǎng)源于內(nèi)部員工的控訴風(fēng)波，最終升級(jí)至阿里巴巴頂層治理層面。

6月10日，阿里最高決策機(jī)構(gòu)——阿里巴巴合伙人委員會(huì)正式在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布題為《有情有義有成長(zhǎng)，才是阿里文化》的官方帖文，以直白且嚴(yán)厲的措辭，點(diǎn)名批評(píng)釘釘當(dāng)下的管理模式，直言其管理現(xiàn)狀不是阿里文化該有的樣子。

這也是阿里合伙人委員會(huì)極少直接下場(chǎng)，針對(duì)旗下單一業(yè)務(wù)線內(nèi)部管理問(wèn)題公開問(wèn)責(zé)的案例，信號(hào)意義拉滿。而處在風(fēng)波中心的釘釘掌舵人無(wú)招（陳航），也迎來(lái)了執(zhí)掌釘釘以來(lái)最嚴(yán)峻的一場(chǎng)危機(jī)。

01、7.5萬(wàn)字檄文引爆內(nèi)網(wǎng)，撕開釘釘管理內(nèi)幕

此次事件的導(dǎo)火索，是釘釘前產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)布的7.5萬(wàn)字離職長(zhǎng)文《置身釘內(nèi)》。

這篇堪比“項(xiàng)目驗(yàn)尸報(bào)告”的離職檄文，并未局限于普通員工離職吐槽，而是層層拆解釘釘當(dāng)下的產(chǎn)品困境、組織內(nèi)耗與管理亂象，直指核心癥結(jié)——?jiǎng)?chuàng)始人無(wú)招推行的“權(quán)力美學(xué)”管理模式。

事實(shí)上，這并非釘釘首次曝出內(nèi)部管理矛盾。

早在去年6月，釘釘原產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安離職時(shí)，就曾發(fā)布萬(wàn)字長(zhǎng)文，控訴釘釘內(nèi)部人浮于事、權(quán)責(zé)混亂、推諉內(nèi)耗嚴(yán)重，直白點(diǎn)出“真正干活的人越來(lái)越少，推諉拖沓的人越來(lái)越多”的畸形工作生態(tài)。

當(dāng)時(shí)，還引發(fā)馬云親自回復(fù)：“好像人的成長(zhǎng)，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過(guò)程，阿里巴巴在發(fā)生變化之中。”

從馬云的態(tài)度看，這件事并未引起阿里高層重視，無(wú)招團(tuán)隊(duì)也未做出任何整改動(dòng)作，為此次更大規(guī)模的危機(jī)埋下隱患。

而此次《置身釘內(nèi)》的指控更為尖銳。文章中的一些案例讓人震撼：

作者在釘釘做項(xiàng)目期間，暈倒過(guò)兩次，第二次同事打120叫救護(hù)車送去醫(yī)院急救了。核心原因可能都是過(guò)長(zhǎng)的熬夜工時(shí)和項(xiàng)目室的密閉環(huán)境。

無(wú)招團(tuán)隊(duì)內(nèi)部弄了個(gè)“望舒行動(dòng)”，硬性要求釘釘全員下班時(shí)間必須晚于競(jìng)品飛書，飛書工區(qū)燈未熄，釘釘員工不得離崗。

釘釘內(nèi)部請(qǐng)假門檻極高，非緊急特殊事由禁止請(qǐng)假；即便申請(qǐng)調(diào)休請(qǐng)假，也會(huì)被扣除績(jī)效分?jǐn)?shù)。

面試時(shí)要求“族譜上釘”，作者被迫拉家人建群湊人數(shù)，面試官還反復(fù)追問(wèn)。作者想解釋自己家里能用釘釘?shù)娜吮容^少，而且也做了替代方案，被追問(wèn)為什么完不成？你家里沒(méi)人了嗎？你父母和你外公外婆還在嗎？

還有“金色飛賊式巡查”，午休后無(wú)招帶隊(duì)巡視辦公室，員工用微信被抓，就要在群里手寫檢討。

這些聳人聽聞的事件背后，是為了快速達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)、重塑團(tuán)隊(duì)秩序，無(wú)招在釘釘內(nèi)部推行一套極致嚴(yán)苛甚至近乎僵化的管理制度，全方位束縛員工的工作與日常行為，高壓管控逐漸成為釘釘內(nèi)部常態(tài)。

02、無(wú)招的極端管理制度有效果嗎？

按照《置身釘內(nèi)》表達(dá)的意思，無(wú)招回歸執(zhí)掌釘釘后，團(tuán)隊(duì)管理決策的底層邏輯早已偏離用戶價(jià)值，而是優(yōu)先服務(wù)于管理者的控制欲與自我證明。

文中寫道，“?招回釘釘時(shí)，??只有商業(yè)結(jié)果存疑的 HHO。它更像?次不??的出?。證明他仍然想做事，出去轉(zhuǎn)了?圈卻沒(méi)有帶回更多籌碼。背上背著的還是已經(jīng)?出半刃銅銹的樸?。”

2025年4月，闊別釘釘近五年的無(wú)招重返釘釘，提出“回歸創(chuàng)業(yè)、回歸創(chuàng)新、回歸用戶第一”的口號(hào)。

此前創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的折戟，讓無(wú)招背負(fù)著極強(qiáng)的自我證明壓力，而這份壓力最終全部轉(zhuǎn)嫁到基層員工與產(chǎn)品業(yè)務(wù)之上。

“歸零心態(tài)”本應(yīng)指向產(chǎn)品與戰(zhàn)略的重構(gòu)，在實(shí)際執(zhí)行中卻演變?yōu)橐粓?chǎng)席卷全員的組織整頓。

首先是圍繞考勤與工作紀(jì)律的整頓隨之展開。早9點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上班晨會(huì)，午休壓縮至12:00—13:30，并要求在13:15前進(jìn)入工作狀態(tài)，工作期間禁用微博、小紅書等社交軟件。

釘釘內(nèi)部形成了“備戰(zhàn)模式”的工作節(jié)奏，每周都要被打績(jī)效，脈脈上員工因擔(dān)心關(guān)鍵詞被監(jiān)控，發(fā)明了代號(hào)交流，將釘釘大部隊(duì)所在的C6大樓戲稱為“阿里緬北”。

無(wú)招本人也被卷入輿論漩渦。有爆料稱，凌晨十二點(diǎn)到十二點(diǎn)半之間，無(wú)招巡查辦公區(qū)域發(fā)現(xiàn)工位上沒(méi)幾個(gè)人，第二天將所有部門痛批一頓，質(zhì)問(wèn)“為什么提前下班”。他沒(méi)有否認(rèn)此事，而是將其描述為篩選“同道者”，“是一個(gè)要做創(chuàng)業(yè)者，還是工作者的問(wèn)題。實(shí)際上是雙向選擇，創(chuàng)業(yè)者會(huì)選擇跟創(chuàng)業(yè)者在一起。”

隨之而來(lái)的是核心人才批量流失。據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》報(bào)道，有前中臺(tái)員工所在部門從百余人規(guī)模，在無(wú)招回歸后的架構(gòu)重組中不斷收縮，“能走的都走了”。鳳凰網(wǎng)科技則引述一名6月底離職的員工稱，釘釘人數(shù)從高峰時(shí)的1900余人降至約1600人，流失三四百人。有離職員工在接受媒體采訪時(shí)直言：“99%的人離職都是因?yàn)闊o(wú)招。”

但是這種管理帶來(lái)了好的結(jié)果嗎？似乎沒(méi)有。

釘釘ONE是釘釘創(chuàng)始人無(wú)招重返釘釘后的頭號(hào)標(biāo)桿工程，被寄予重構(gòu)辦公信息流、革新釘釘生態(tài)的厚望，上線峰值日活沖到300萬(wàn)，一度被視作本土企業(yè)AI Agent標(biāo)桿。

但是在不到一年的時(shí)間里，這個(gè)項(xiàng)目就失敗了。原本定位的工作首頁(yè)被降級(jí)為負(fù)一屏入口，部分AI功能拆分并入主端，核心團(tuán)隊(duì)開始流失。

從整體上看，無(wú)招的管理也沒(méi)有讓釘釘明顯拉開與飛書和企業(yè)微信的距離。

從公開表層數(shù)據(jù)來(lái)看，釘釘仍穩(wěn)居國(guó)內(nèi)協(xié)同辦公賽道首位，截至2026年3月，平臺(tái)累計(jì)用戶突破8億，覆蓋2600萬(wàn)家企業(yè)組織，整體市場(chǎng)占有率穩(wěn)定在32.6%左右，2025財(cái)年整體訂閱收入突破30億元，賬面規(guī)模依舊領(lǐng)跑行業(yè)。

但橫向?qū)Ρ惹叭蜟EO葉軍管理時(shí)期、縱向拆解細(xì)分業(yè)績(jī)指標(biāo)，便能直觀發(fā)現(xiàn)無(wú)招接手后，釘釘商業(yè)化質(zhì)量并未有多大改善，反而出現(xiàn)伊芙麗、珀萊雅、Insta360、好想來(lái)等知名客戶流失。雖然釘釘也挖了一些飛書的客戶，但是按照飛書CEO謝欣的說(shuō)法：“被釘釘撬走的客戶數(shù)量非常少，基本上是叫不出名字的公司。”

03、釘釘，到底姓“阿里”還是姓“無(wú)招”？

內(nèi)部輿情持續(xù)發(fā)酵、管理亂象愈演愈烈，甚至偏離阿里底層企業(yè)文化，最終驚動(dòng)阿里最高決策層。此次阿里合伙人委員會(huì)親自下場(chǎng)發(fā)文定性，雖然沒(méi)有提到無(wú)招的名字，但是句句都是在說(shuō)無(wú)招。

“這次發(fā)言區(qū)別于以往業(yè)務(wù)部門內(nèi)部調(diào)解，代表阿里頂層價(jià)值觀與治理意志。”有人認(rèn)為，“這是非常嚴(yán)厲的批評(píng)，是對(duì)無(wú)招管理的否定。”

縱觀釘釘當(dāng)下深陷的組織內(nèi)耗、人才流失、客戶流失、增長(zhǎng)乏力等一系列危機(jī)，表面是粗暴高壓的管理制度失衡，深層本質(zhì)，是一道擺在阿里面前最尖銳的選擇題：如今的釘釘，究竟屬于阿里巴巴集團(tuán)的To B戰(zhàn)略事業(yè)，還是實(shí)現(xiàn)個(gè)人救贖、證明自我價(jià)值的工具？

二者底層邏輯，有著云泥之別。

屬于阿里的釘釘，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)服務(wù)為初心，以用戶價(jià)值、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、長(zhǎng)期商業(yè)化生態(tài)為核心目標(biāo)，平衡集團(tuán)盈利需求、員工權(quán)益與客戶訴求，這也是過(guò)往釘釘能夠穩(wěn)步健康發(fā)展的底層邏輯。

而屬于個(gè)人的釘釘，戰(zhàn)略布局、管理制度、產(chǎn)品迭代，更被懷疑是圍繞單一核心——管理者的個(gè)人聲譽(yù)，消解創(chuàng)業(yè)失敗的挫敗感，向集團(tuán)高層完成自我證明。

合伙人委員會(huì)強(qiáng)調(diào)“有情有義有成長(zhǎng)”，不止是批判釘釘極端的高壓管理，更是在否定將公共業(yè)務(wù)私有化的管理思維，阿里絕不允許旗下核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，成為某一位負(fù)責(zé)人的翻盤籌碼、博弈工具。

時(shí)至今日，留給釘釘和無(wú)招整改糾錯(cuò)的時(shí)間已經(jīng)所剩無(wú)幾。

眼下必須做出抉擇，是放下執(zhí)念與控制欲，重新回歸用戶、團(tuán)隊(duì)與阿里企業(yè)文化，把屬于全體員工、屬于阿里的釘釘還給市場(chǎng)？還是抑或固守自我，將釘釘當(dāng)作個(gè)人救贖的跳板？

對(duì)于阿里而言，答案同樣清晰。To B賽道比拼的從來(lái)不是管控強(qiáng)度，而是人心與口碑——倘若一個(gè)幫別人做管理的軟件，連自己公司內(nèi)部都出現(xiàn)了管理問(wèn)題，它如何說(shuō)服客戶買單？