釘釘內部管理爭議持續發酵一周后，一篇長達7.5萬字的離職長文《置身釘內》已在科技圈引發廣泛討論。然而，回應這場風波的并非釘釘業務負責人，也非集團CEO，而是極少公開露面的阿里巴巴合伙人委員會。6月10日，這個最高權力機構在公司內網發布題為《有情有義有成長，才是阿里文化》的帖文，以嚴厲措辭批評釘釘團隊的管理方式，直指這“不是阿里文化該有的樣子”。

這一發聲顯得異常罕見。合伙人委員會通常隱于幕后，為何在此刻、以此種方式下場？背后傳遞出阿里內部怎樣的權力信號與控制邏輯？

起底最高權力機構的內核

阿里巴巴合伙人委員會是阿里合伙人制度的最高權力與決策機構，權限凌駕于全體合伙人之上，掌控阿里巴巴集團董事會提名權與合伙人管理。該制度由馬云在2010年設計落地，旨在解決股權稀釋帶來的控制權風險，實現“永遠不要讓資本控制企業”的目標。

目前，合伙人委員會共有5位成員，其中兩位永久合伙人是馬云、蔡崇信，無任期，可任職至70歲并可延長。另有3人，分別是吳泳銘、蔣凡及2026年5月新進入的吳澤明。此次調整后，邵曉鋒因年滿60歲退休退出，委員會成員變為馬云、蔡崇信、吳泳銘、蔣凡、吳澤明五人。

這個機構的權力內核在于其超越董事會的設計。合伙人委員會掌握著阿里董事會過半席位的提名權，通過“合伙人提名董事，董事任命管理層”的權力鏈條，實質影響甚至控制董事會。在集團治理結構中，合伙人委員會在戰略方向、企業文化、高管任命與評估上擁有終極裁決權，是管理層的“監督者”與“裁決者”。

組織行為上，合伙人委員會一貫保持低調、隱秘的作風，僅在重大關頭出手。這種“不輕易發聲，一旦發聲即是最高裁決”的特點，為其權威性奠定了基礎。

歷史鏡鑒：選擇性介入的標準

回顧合伙人委員會歷史上極少數的公開介入案例，“蔣凡事件”是觀察其行動邏輯的重要窗口。2020年4月，時任淘寶天貓總裁的蔣凡因個人家庭問題處理不當引發嚴重輿論危機，阿里巴巴集團公布調查處理結果，其中最關鍵的一條是“管理層提議并得到合伙人委員會批準，即日起取消阿里合伙人身份”。

這一處理由阿里巴巴集團廉正部成立特別調查組進行，根據調查，由阿里巴巴集團管理層形成處理結果，合伙人委員會對此進行專項審議。最終蔣凡被取消合伙人身份、記過、職級從M7降級到M6、取消上一財年度所有獎勵。

從歷史介入案例中，可以提煉出合伙人委員會出手的共性特征：涉及核心高管、關乎重大聲譽與企業文化危機、事件已升級至威脅集團整體利益。其行動具有強烈的“象征性裁決”與“底線宣示”色彩，措辭和處理結果都傳遞著明確的信號。

此次針對釘釘事件的聲明，在嚴厲程度上符合其“處理重大內部危機”的一貫模式。“無論什么情況下，無論任務多么緊迫，都不應該出現帖子中所提到的釘釘團隊這種管理方式”的表述，與歷史案例中的底線思維一脈相承。

多重權力博弈的信號解讀

釘釘內部管理問題為何會觸發最高權力機構回應？關鍵在于爭議的性質已經升級。《置身釘內》長文的廣泛傳播與核心AI人才流失，已超出業務單元內部治理范疇，演變為可能損害阿里技術形象、組織文化與人才吸引力的公眾事件。

滕雅辛在文中完整復盤了釘釘“ONE”項目從立項起步、日活沖高至300萬，再到最終拆分落幕的全過程，也如實道出了團隊全員的真實職場際遇。文中借用“改元”“望舒行動”“金色飛賊”等意象，描摹出團隊一味向上迎合、惡性內卷蔓延、決策被領導個人意志左右、無意義加班等現象。雖然文中細節暫無法逐一核實，但超高的傳播熱度和網友反饋，反映出這類職場現象具備普遍性。

更重要的是，“ONE”項目是釘釘創始人陳航回歸后主推的首個AI原生戰略項目，隨2025年8月發布的釘釘8.0上線，主打“事找人”的AI工作信息流模式。該項目最終因定位迷失、底層基因沖突、設計邏輯脫節、組織內部高壓管理等多重矛盾走向收縮，資源全面遷移至悟空Agent。滕雅辛認為，無招做產品的底層驅動力不是用戶價值，而是管理者的控制欲，導致員工精力從“做好產品”轉向“不犯錯”。

從權力格局視角看，此次發聲是對業務單元與負責人的“敲打”與收權。在“1+6+N”分拆后，各業務集團自主權增大，但合伙人委員會此次發聲，是重申集團在文化與核心價值觀上的“絕對主權”，意在防止分權改革導致的文化稀釋與失控風險。

值得關注的是，“1+6+N”架構已于2025年8月被新的四大業務板塊架構所取代。2025年8月22日，阿里巴巴更新了業務介紹頁面，將業務重新劃分為阿里巴巴中國電商集團、阿里國際數字商業集團、云智能集團以及“所有其他”業務四大版塊，此舉標志著實行了約兩年半的“1+6+N”組織架構正式退出歷史舞臺。

此次調整的戰略方向被解讀為從“分權”轉向“集權”，旨在避免資源分散，讓組織精力重新聚焦到電商與“云+AI”兩大主線上。合伙人委員會在此時發聲，恰逢組織變革進入深水區，最高權力機構主動塑造新秩序、防范分拆潛在風險的關鍵時刻。

信號接收對象不僅是釘釘，更是發給所有“N”公司乃至整個阿里體系，明確“業務可以分，權力可以放，但文化與最終控制權必須集中”的原則。合伙人委員會在帖文中特別強調：“AI時代，當機器可以代替很多人可以做的事，人成為了我們最寶貴的財富。AI時代，我們更需要堅持有情有義，需要共同培育一個開放、包容、多元的工作文化。”

文化捍衛與權力維穩的一體兩面

合伙人委員會此次罕見下場，是“文化捍衛”與“權力維穩”的一體兩面。它既是應對具體危機的標準動作，更是“1+6+N”組織變革進入深水區后，最高權力機構主動塑造新秩序、防范分拆潛在風險的關鍵舉措。

在阿里，企業文化問題從來不只是價值觀問題，更是高層權力結構與控制機制的體現。合伙人委員會的每一次發聲，都是觀察阿里內部權力流動與博弈的最佳窗口。此次事件中，合伙人委員會明確表示“團隊氛圍如何，各級管理者是第一責任人”，強調“Leader的責任是遠見，是主動擔當，是團結和激勵團隊”，這既是對釘釘管理層的警示，也是對全集團管理者的重新定義。

在技術派高管占據合伙人委員會三席的當下，此次發聲也透露出技術變革期組織管理的重新思考。吳澤明成為繼吳泳銘、蔣凡之后進入該委員會的第三位技術派高管，至此，阿里最高決策層五人組中，技術背景出身的成員已占據三席。這種人員結構的變化，與合伙人委員會強調的“AI時代創新依靠的不是高壓和機械執行，而是員工的熱愛和創造力”形成呼應。

合伙人委員會以組織名義、以制度名義發聲，層級和信號完全不同。它之所以不等同于“加班太狠”的常規吐槽，是因為《置身釘內》撕開了一個更致命的問題：管理者的“鐵腕”在業務內部已形成權力閉環——CEO意志等于產品方向，中層將焦慮翻譯成考核的鞭子，一線員工把創造力換成“讓老板看得見的進展”。

這種權力結構的固化，在合伙人委員會看來，已經觸及了阿里文化的底線。而底線，正是這個最高權力機構必須守護的最后防線。

你覺得合伙人委員會此時發聲，是真心糾偏文化，還是高層權力博弈的一步？