定位加聚焦，讓全國(guó)性的大品牌也得繞著走。

如果沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域品牌，市場(chǎng)上的大部分利潤(rùn)都會(huì)被大品牌拿走。正是因?yàn)閰^(qū)域品牌的存在，“看得見(jiàn)的手”才得以用市場(chǎng)手段推動(dòng)共同富裕，可以把稅收、就業(yè)、消費(fèi)和上下游產(chǎn)業(yè)留在本地。以市場(chǎng)的手段把大品牌拿走的利潤(rùn)留下來(lái)，以合理的方式縮小貧富差距。

定位實(shí)踐的極致，就是讓每個(gè)人都有一個(gè)獨(dú)特的位置，把同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)降到理論上的最低，成就一個(gè)更美好的商業(yè)世界。

區(qū)域餐飲品牌：季季紅火鍋、蘭湘子湘菜小炒

新質(zhì)化，就是讓餐飲變得既好吃又實(shí)惠，還得有情緒價(jià)值。最核心的辦法就是總成本領(lǐng)先。

粵菜品牌廣順興，聚焦“山河四省”（山西、河北、山東、河南）開(kāi)店，通過(guò)聚焦4個(gè)大單品、自建中央廚房等辦法，降低運(yùn)營(yíng)成本和傳播成本，把客單價(jià)降低到80—100元。

江西季季紅火鍋，面向本地農(nóng)戶直采，價(jià)格低于市場(chǎng)20%；鼓勵(lì)顧客自選食材和自助調(diào)料，人力成本降低30%；蜂窩式開(kāi)店，任意兩個(gè)門店距離不超過(guò)3公里，確保每新增一家店，3公里圈內(nèi)配送成本降低5%；按照密集、快速的原則全省開(kāi)店400家，具備規(guī)模效應(yīng)；門店設(shè)計(jì)社交化，開(kāi)設(shè)“滕王閣”“海昏侯”“郁孤臺(tái)”“景德鎮(zhèn)”等本地文化主題店，還有粉色少女風(fēng)的 “PINK店”、自然系的“山野風(fēng)”和高端旗艦的“黑金店”，顧客自發(fā)拍照分享率高達(dá)72%。

以上這些策略降低的成本，最終回饋給了顧客。2024年，品牌連續(xù)2次全面降價(jià)，其中鍋底最低16元，牛蛙13元/只，素菜2元起。

單純的降價(jià)和成本管理只是表面現(xiàn)象，重要的是建立起總成本領(lǐng)先的增長(zhǎng)飛輪：高質(zhì)價(jià)比—高客流量—規(guī)模效應(yīng)—更低成本。

蘭湘子湘菜小炒，在區(qū)域上聚焦西安；在菜品上從48道菜縮減到28道；砍掉涼菜、酒水和包間；砍掉單價(jià)超過(guò)100元的產(chǎn)品；店面不超過(guò)250平方米，拒絕300平方米以上的大店；砍掉耗費(fèi)時(shí)間的產(chǎn)品，每道菜品出餐時(shí)間不超過(guò)3分鐘；實(shí)行菜品承包制，大廚只負(fù)責(zé)4—6個(gè)菜，從驗(yàn)貨到炒制，皆由廚師一人負(fù)責(zé)，提升出品的效率和穩(wěn)定性。

情緒價(jià)值本身就是傳播力。顧客愿意在店里打卡拍照發(fā)社交媒體，就證明你的情緒價(jià)值到位，同時(shí)也意味著傳播效率提高。傳播力是總成本領(lǐng)先的一個(gè)重要組成部分。

在區(qū)域本地開(kāi)店，采購(gòu)本地食材，本身就是拉動(dòng)本地經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)。在本地創(chuàng)造更多消費(fèi)和就業(yè)，正是在推動(dòng)社會(huì)公平和共同富裕。

區(qū)域快消品品牌：宣酒、瑯琊臺(tái)醬油

宣酒的定位是“小窖釀造更綿柔”。

首先，這是對(duì)宣酒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重新定位。宣酒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既包括洋河、五糧液、劍南春等全國(guó)性白酒品牌，也包括古井貢酒、口子窖、金種子酒、迎駕貢酒等區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌。

重新定位的關(guān)鍵，是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法克服的弱點(diǎn)。一旦找到這個(gè)弱點(diǎn)，你就可以像柔道高手一樣，用對(duì)方的力量來(lái)打敗對(duì)方。

就像瓜子二手車的定位“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”，這是優(yōu)信、易車網(wǎng)、懂車帝等二手車交易平臺(tái)的弱點(diǎn)，而且是無(wú)法克服的弱點(diǎn)。瓜子二手車把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定義為有中間商的交易平臺(tái)，這就是用對(duì)方的力量來(lái)打敗對(duì)方。

其次，這是對(duì)宣酒自己的重新定位。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)有很多，但并不是隨便哪個(gè)弱點(diǎn)都“適合”你。“小窖釀造更綿柔”的定位，一方面是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的固有弱點(diǎn)。大企業(yè)多是用機(jī)械化、工業(yè)化生產(chǎn)的窖池，因而必然損害了一些口感。另一方面也是宣酒的優(yōu)勢(shì)。宣酒官網(wǎng)信息顯示：一般來(lái)說(shuō)，窖池越小，糧食與窖泥的接觸面積就越大，發(fā)酵就越充分，產(chǎn)生的風(fēng)味物質(zhì)也更多。小窖釀出的酒更綿柔醇厚不上頭，因此小窖酒的品質(zhì)要比大窖好。宣酒定位小窖釀造，是五糧液、古井貢酒、口子窖這種大酒企無(wú)法跟進(jìn)的戰(zhàn)略。

這就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己的重新定位。

瑯琊臺(tái)醬油是青島的一個(gè)區(qū)域性醬油品牌。在當(dāng)?shù)兀鎸?duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既包括燈塔醬油、青島醬油等區(qū)域性品牌，也包括廚邦、海天、味達(dá)美等全國(guó)性品牌。

在大品牌的圍追堵截下，它只能在城鄉(xiāng)接合部的超市等邊緣渠道生存，即使進(jìn)入好的渠道也會(huì)被安排在角落，并且要付更高的渠道費(fèi)用。

我給它的建議是：只賣60天（保質(zhì)期）新鮮醬油。

大品牌要全國(guó)布局，必然會(huì)把保質(zhì)期做到1年。這是全國(guó)性品牌不能克服的固有弱點(diǎn)。瑯琊臺(tái)醬油作為一個(gè)區(qū)域性品牌，在渠道管理上有足夠的靈活性。

這里的關(guān)鍵就是重新定位，瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法克服的弱點(diǎn)。對(duì)瑯琊臺(tái)醬油來(lái)說(shuō)，廚邦、海天等做不到小范圍的靈活性管理，而極致新鮮，就是瑯琊臺(tái)醬油的優(yōu)勢(shì)位置。

小貼士

情緒價(jià)值就是傳播力。

區(qū)域舞蹈教育品牌：貝爾莫（Bailmos）

貝爾莫是我在2021年服務(wù)的一個(gè)舞蹈教育品牌。

這個(gè)品牌位于美國(guó)波士頓地區(qū)，它遇到的問(wèn)題是顧客大都更喜歡白人教師，感覺(jué)他們更專業(yè)，一些華人學(xué)員也認(rèn)為自己的舞蹈天賦不如白人，而品牌自身的舞蹈教師都是華人。

我們的建議是首先轉(zhuǎn)換視角，把華人教師的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)：誰(shuí)說(shuō)白人跳舞才專業(yè)，華人也可以做到足夠?qū)I(yè)，同時(shí)輸出少數(shù)族裔同樣自信的價(jià)值觀，專注華裔人群的舞蹈培訓(xùn)。

側(cè)翼戰(zhàn)要在足夠狹窄的地帶上開(kāi)始，要有狹窄到足夠守得住的陣地，我建議聚焦在5—14歲華裔青少年拉丁舞培訓(xùn)，先在聚焦市場(chǎng)贏得競(jìng)爭(zhēng)，再逐步展開(kāi)。

品牌創(chuàng)始人潘紅全對(duì)我們的建議很贊同，她畢業(yè)于馬薩諸塞州塞勒姆州立大學(xué)，在校期間曾獲得新英格蘭地區(qū)表演藝術(shù)獎(jiǎng)學(xué)金的支持。

2016—2018年，她曾是麻省理工學(xué)院舞廳舞蹈隊(duì)成員，塞勒姆州立大學(xué)舞蹈劇院和塞勒姆州話劇團(tuán)的成員。

她自身的經(jīng)歷證明了華人的舞蹈天賦一樣好，能夠給華裔學(xué)員足夠的信心。

貝爾莫的價(jià)值觀獲得了波士頓華裔女性市長(zhǎng)吳弭的認(rèn)同，她邀請(qǐng)潘紅全和她的團(tuán)隊(duì)參與社區(qū)活動(dòng)。并且因?yàn)檫@個(gè)機(jī)緣，貝爾莫和美國(guó)華人聯(lián)合總會(huì)達(dá)成了合作，后者成為它的合作伙伴。

打造區(qū)域品牌的關(guān)鍵

打造區(qū)域品牌的第一個(gè)關(guān)鍵，是正確定位。

例如，對(duì)宣酒來(lái)說(shuō)，重新定位之前的宣酒口號(hào)是“宣酒特供，真情涌動(dòng)”。如果論真情涌動(dòng)，任何品牌都可以涌動(dòng)；如果論特供，以宣酒千名開(kāi)外的位置，宣酒特供也沒(méi)有打動(dòng)顧客的力量。宣酒特供肯定沒(méi)有古井貢特供或五糧液特供更能左右顧客選擇。

例如，對(duì)貝爾莫來(lái)說(shuō)，如果它嘗試以白人教師為主，沿著主流舞蹈教育機(jī)構(gòu)的風(fēng)格運(yùn)營(yíng)自己，那么機(jī)會(huì)很少。只有正確定位為專為華裔人群服務(wù)的平臺(tái)機(jī)構(gòu)，它才迎來(lái)真正的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

打造區(qū)域品牌的第二個(gè)關(guān)鍵，是在正確定位的前提下做出取舍，聚焦優(yōu)勢(shì)位置。

例如蘭湘子，它把菜品縮減到28道，就是極其重要的聚焦，唯有聚焦才能實(shí)現(xiàn)高效率和質(zhì)價(jià)比。還有它不開(kāi)300平方米以上的大店、不設(shè)包間、不提供涼菜等。

例如宣酒，砍掉了160多個(gè)產(chǎn)品，在長(zhǎng)達(dá)4年的時(shí)間里就只銷售一款產(chǎn)品——紅瓶宣酒。

宣酒董事長(zhǎng)李健說(shuō)：“我們?cè)?012年做了一個(gè)大膽的取舍，砍掉了所有非核心產(chǎn)品。這個(gè)過(guò)程很痛苦，因?yàn)樵诳车舻倪@些非核心產(chǎn)品中，有銷售額1億多元的低檔產(chǎn)品，還有一部分是銷售額達(dá)到一兩千萬(wàn)元的高檔產(chǎn)品，這些都是利潤(rùn)不錯(cuò)的。這意味著，我們一年要損失上千萬(wàn)元的利潤(rùn)，而實(shí)際上當(dāng)時(shí)我們一年的利潤(rùn)并沒(méi)有多少。但是我們還是做了一個(gè)艱難的取舍，最終決定就這么干。”

例如貝爾莫，它的艱難決定就是得婉拒華裔群體之外的顧客。

正確定位之后，核心的法則就是聚焦，聚焦原點(diǎn)人群、原點(diǎn)區(qū)域、原點(diǎn)渠道、原點(diǎn)市場(chǎng)和核心大單品（也就是爆款），建立屬于自己的根據(jù)地。

定位加聚焦，讓全國(guó)性的大品牌也得繞著走，這樣的區(qū)域品牌才名副其實(shí)。（作者：張知愚，品牌定位專家，新華社特約品牌觀察員，《品牌定位通識(shí)》作者，《大國(guó)品牌》特約顧問(wèn)）

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