出品丨虎嗅汽車組

作者丨邢書博

頭圖丨工信部官網

2026年6月9日，網絡流傳一張截圖：余承東宣稱“智能化汽車行業大洗牌之后，比亞迪最有可能成為唯一的幸存者”，并喊出“車價還能再降三萬”。

網傳視頻截圖來源微博

但這兩則說法均系誤傳。余承東的原話出自2023年未來汽車先行者大會：“比亞迪是少數能活下來的巨頭之一，汽車市場內卷才剛剛開始。”“車價再降三萬”則來自2025年中國汽車流通協會數據“新能源汽車平均降價1.8萬，部分車型降價3萬”。

來源工信部官網

謠言之所以被廣泛相信，是因為行業早已默認：鴻蒙智行與比亞迪的競爭已超越車型范疇，上升為兩種產業模式的對抗。

從2014年余承東成為騰勢首批車主時的致敬，到2024年“卷王”論戰，再到2025年全民智駕引發的暗諷，如今雙方的核心沖突是：華為的“技術聯盟”模式，能不能打贏比亞迪的“垂直一體化”模式？

三款新車，三場壓力測試

工信部第408批公告中，鴻蒙智行申報了智界RX、享界G9、尊界V680三款新車，覆蓋轎跑SUV、硬派越野和旗艦MPV。這不僅是補產品線，更是華為對自身模式的三場體系壓力測試。

第一場：智界RX——測試華為能否復制“年輕化爆款”的產品定義能力。

參數：尺寸5020×2007×1585mm，軸距3000mm，后驅277kW/四驅160+277kW，極速251km/h，4激光雷達+896線前雷達。

據智界趙長江微博發言稱，該車由前法拉利首席設計師操刀，寶馬M系與阿斯頓·馬丁團隊調校底盤。要打的是小米YU7和Model Y所在的30-40萬高性能純電賽道。華為能否為年輕用戶定義一款“既運動又實用”的轎跑SUV，克服后排空間壓縮、復雜路況通過性受限等天然短板，我們拭目以待。

智界RX 來源工信部網站

問界的成功提供了一個參考模板。當前華為2000多家門店的觸點轉化率高達15%，遠超傳統4S店平均5%的水平，銷售不逼單只演示智駕，這種消費電子式的銷售SOP為問界帶來了顯著的流量變現優勢。但智界RX能否復用這套方法論，取決于其產品定義是否真正切中年輕用戶的痛點。智界RX如果能解決轎跑SUV的天然矛盾，華為的年輕化爆款復制能力將大為改觀。

第二場：享界G9——測試智能化能不能進入機械素質主導的硬派越野市場。

參數：車長超5.3米，軸距3160mm，純電/增程雙動力，雙電機160+277kW，增程版WLTC純電續航最高312km。

作為對比，按乘聯會公布的5月份零售口徑計算，方程豹2.6萬輛 / 坦克1.1萬輛 ，相差2.36倍；即便按照5月份廠家批發出貨口徑計算，方程豹3.02萬輛 / 坦克1.7萬輛 ，也相差約1.78倍。過去半年，方程豹以15.1萬輛拿下越野銷冠。

享界G9來源工信部官網

但在用戶心智層面。在比亞迪舉辦的一次直播討論中，有觀眾明確指出比亞迪在高端領域“沒有溢價”，都是“性價比高端”，并認為這與鴻蒙智行存在明顯差距。

這反過來說明，鴻蒙智行在高端用戶心智中的品牌定位強于比亞迪，但這種心智優勢能否在越野這種機械素質強依賴的場景中轉化為購買決策，仍是未知數。

此外，享界G9的底盤結構至今成謎，潛在消費者擔心，若采用承載式車身，能否滿足硬核越野對三把鎖、大梁、絞盤的機械需求？智能化可以加分，但不能替代機械素質。這場測試的結果，將決定華為的智能化溢價能否在機械依賴型市場站住腳。

第三場：尊界V680——測試鴻蒙智行能否支撐高端商務所需的渠道和交付穩定性。

參數：5320×2006×1850mm，軸距3290mm，1.5T增程+160/230kW雙電機，WLTC純電續航275km，2+2+3七座布局。對手是理想MEGA、極氪009、騰勢D9。

2025年底，鴻蒙智行門店數已達到1951家，全國城市覆蓋率90%，充電網絡接入充電槍超180萬支。這一規模已遠超當年新勢力的渠道體量，更接近傳統車企的經銷商網絡。

2026年初，鴻蒙智行用戶中心曾因提供免費充電、洗車及餐飲服務導致運營成本激增，廣東某門店每月充電成本高達5-6萬元，高峰時超過10萬元，盡管入店客流量增加了60%，但A級客戶（有強烈購買意向的客戶）僅占2-3%。

這說明，鴻蒙智行的渠道在高端客戶流量轉化效率上仍有較大提升空間。尊界V680所在50-100萬價格帶，用戶對服務、交付、售后體驗極其敏感，鴻蒙智行能否將1951家門店的渠道優勢轉化為高端商務用戶的服務信任，將是這場壓力測試的關鍵。

外界對三款車的期待是鴻蒙進入了三個不同細分市場，并攪動了市場。不過對鴻蒙智行品牌本身而言，是在回答三個體系級問題：

1能否跨品類定義車（不只是定義智駕）？

2能否在不同合作車企之間輸出一致的制造與交付標準？

3能否在高端細分市場形成可持續的銷量與利潤？

由于三款車僅處于工信部目錄展示階段，尚無實車數據，本文不對具體車型的市場表現做過度推論。

鴻蒙智行真正的考驗是后臺支撐度

華為的優勢很清晰：鴻蒙座艙與乾崑智駕構建了技術心智，華為渠道帶來高質量流量，營銷能力頂尖，能快速綁定多家車企產能。但華為模式的考驗在于四個“后臺”能力需要得到確認。

1.制造后臺：合作方能力如何對位

賽力斯、奇瑞、北汽、江淮，各自的生產體系、質量控制、供應鏈管理處于不同水平。問界的成功建立在賽力斯為華為單獨改造工廠、全面配合的基礎上。其他合作方能否達到同樣標準？

例如在2023年底，華為自研的MDC 810智駕計算平臺出現供應問題，導致智界S7交付周期從4-6周拉長至12周以上，用戶投訴激增，最終該車于2024年4月二次上市并降價2萬元。這說明零部件供應節奏不一可能會直接沖擊交付和品牌。

2.供應鏈后臺：垂直整合的議價權待定

比亞迪整車核心零部件自供率高達85%-90%，從上游鋰礦布局、刀片電池、電驅動系統到車規級IGBT芯片，整條鏈條全部攥在自己手里。自產刀片電池比外采便宜25%，單車直接降本上萬元；自研車規芯片采購價只要外購的一半不到。上游原材料漲價周期里，同行電池成本大漲30%，比亞迪成本漲幅僅8%。

2025年，比亞迪汽車業務毛利率仍維持在20.49%，遠超多數新勢力，規模效應下單車成本持續下探。而華為智駕硬件雖然經歷了成本下降——比如ADS1.0單套方案成本約8萬元，ADS2.0壓縮至3-4萬元，基礎版ADS SE報價已降至7000元左右——但不可否認，智駕溢價正在被行業普及化趨勢稀釋。

當比亞迪、零跑將高階智駕下放至7-8萬級車型，華為的競爭問題就從“有沒有智駕”變成“用戶愿意為更好智駕多付多少錢”。這決定了鴻蒙智行能否維持高毛利，也決定了合作車企愿不愿意繼續讓渡品牌主導權。

3.品牌后臺：多品牌協同仍需加強

問界、智界、享界、尊界、尚界五界齊發，消費者難以快速分辨定位差異。更嚴重的是，阿維塔、嵐圖等戰略合作品牌也搭載華為技術，鴻蒙智行的獨特性需要重新審視。但這會給帶來選擇困難：用戶認同的是“鴻蒙”還是“搭載華為技術的某品牌”？

鴻蒙智行在價值傳播上表現不俗，12月以717.92的價值傳播指數位居行業第二，僅次于比亞迪，超越了吉利、奇瑞等傳統強隊。但這一傳播優勢能否轉化為各品牌獨立的用戶認知，仍需加強。品牌資產的稀釋會在中長期顯現，因此需要更多品牌露出以維持品牌資產的爆發力。

4.利益分配后臺：責任與收益

產品定義權在華為，制造責任在車企。當前高端智能汽車利潤并不豐厚，合作方能否承受華為的快速迭代節奏？

在鴻蒙智行的聯盟模式中，產品定義權主要由華為把握，制造與交付責任則落在合作車企身上。這種分工在智界項目上或許可以看得更清楚一些。

新浪財經研究院在近期發布的車企年報分析中指出，華為從合作車企獲得的技術授權費和渠道分成合計大約占車價的10%到15%。與此同時，車企要承擔產線建設、模具開發、庫存管理等成本，利潤空間容易被壓縮。如果某款車型的市場表現不及預期，車企的固定投入回收就會面臨壓力。

再看比亞迪，它的垂直一體化模式讓利潤和風險都在體系內部消化。不過這種模式也比較依賴規模增長。2025年第四季度，比亞迪的單車售價從13.7萬元降到了13.5萬元，如果未來銷量增速放緩，較高的固定資產折舊和人力成本可能會對利潤形成壓力。另外，比亞迪的高端品牌如仰望、騰勢、方程豹，目前合計銷量占總銷量的比例還不高，大約8.6%，有用戶覺得比亞迪更多是“性價比高端”，品牌溢價還在培育中。

兩種模式各有各的挑戰。比亞迪需要解決規模擴張與利潤韌性之間的平衡，鴻蒙智行則要處理好聯盟內部的權利義務分配。誰能在自己的短板上有實質進展，誰就更可能在下一階段的競爭中占據有利位置。但目前來看，比亞迪至少在銷量上是成功的。

比亞迪不是一家公司，而是一套成本帝國

要理解鴻蒙智行的追趕目標，必須拆解比亞迪的“成本—規?！放啤遍]環。這個帝國至少包括：

電池與三電自供：比亞迪整車核心零部件自供率高達85%-90%，電池自供率超90%，芯片自供率約75%。

供應鏈垂直整合：自產刀片電池比外采便宜25%，單車直接降本上萬元；上游原材料漲價周期里，同行電池成本大漲30%，比亞迪成本漲幅僅8%。

成本優勢轉化為財務韌性：2025年比亞迪汽車業務毛利率20.49%，歸母凈利潤326.19億元，研發投入達634.41億元，現金儲備1678億元。

多品牌價格帶覆蓋：王朝、海洋、方程豹、騰勢、仰望，從7萬到100萬以上無死角，2025年總銷量460.24萬輛。

渠道密度：截至2025年11月，比亞迪門店已超4200家，2025年新增的800家門店中70%位于三四線城市及縣域市場。

出海第二增長曲線：海外市場單車毛利率達27%，是國內市場的1.5倍；自建8艘滾裝遠洋運輸船，年運力30萬輛。

對比之下，鴻蒙智行目前擁有高端心智（2025年12月價值傳播指數717.92，行業第二）、智能化技術、聲量與渠道流量（1951家門店）。但缺少整車制造閉環、供應鏈議價權、多品牌一致性管理。

最重要的一點，缺乏體系化能力，也就沒有了允許犯錯的體系冗余。比亞迪可以用一款車失誤的代價通過另一款車、另一個品牌來對沖；鴻蒙智行如果一款車定位失準，合作方、渠道、用戶心智都會被直接沖擊。當然，按照現在鴻蒙智行的品牌成熟度，相信這個問題很快會被解決。

相反，如果比亞迪的垂直整合導致組織慣性過強，決策鏈條過長，它在應對智能化快速迭代的市場變化時可能反應遲緩。一旦高端市場無法建立真正的品牌溢價，就可能面臨利潤塌陷的風險。屆時規模擴張受阻，高端市場推廣則會進一步受限。這些反向可能性為鴻蒙智行的聯盟模式提供了理論上的趕超空間。當然比亞迪也不會坐以待斃。對于消費者，還是要靜觀其變。選擇自己最合適的車。

寫在最后

聯盟模式的上限，在于能否建立準一體化后臺。其實太陽底下無新事，百年汽車史上，類似鴻蒙和比亞迪的競爭并不鮮見。

20世紀初，福特憑借胭脂河工廠的垂直一體化橫掃市場，卻因過度執著成本而反應遲緩；通用汽車通過多品牌聯盟與零配件整合，在1928年反超福特。通用的勝出不是因為技術更強，而是因為它建立了一套既能保持品牌差異化、又能統一后臺成本與質量的管理體系。

這正是鴻蒙智行需要學習的：聯盟模式要打贏帝國，必須把后臺（制造、供應鏈、品牌、利益分配）改造為準一體化。

如果無法理解汽車品牌之間的競爭歷史，其實可以理解為比亞迪與鴻蒙智行的對抗，約等于游戲《魔獸世界》中的聯盟與部落之爭。

比亞迪如同聯盟，擁有悠久歷史與深厚資源：全棧自研、垂直整合，從鋰礦到半導體再到整車制造，構筑起一座工業帝國。它依靠嚴整的體系、穩健的后勤和龐大的規模，筑起一道難以逾越的護城河。

鴻蒙智行則更像部落，一群因各自需求而聯合的勢力：賽力斯、奇瑞、江淮、北汽，各自帶著不同的造車基因，圍繞華為的鴻蒙座艙與乾崑智駕結成技術聯盟。部落不依賴整齊的陣線，而是靠獸人的勇猛、被遺忘者的詭異、血精靈的魔法來沖擊聯盟的防線。

對于鴻蒙智行而言，智駕之戰依然傲視群雄。華為下一場仗打的應該是：能否把不同車企、不同品牌、不同品類整合進同一套產品、質量、渠道和成本秩序里。如果做到了，鴻蒙智行才真正有資格站到比亞迪體系的對面。

畢竟鴻蒙智行現在不缺車，缺的是一套能讓每輛車穩定成功的后臺。問界是單點爆款沒錯，那么整個鴻蒙體系呢？這才是聯盟模式對抗垂直一體化的真正大考。

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